萬寶盛華集團(ManpowerGroup)《全球人才短缺調查報告》(Talent Shortage survey)的結果顯示，有1/3的雇主在物色人才時遇到過困難。在人口結構變化巨大(年輕人口激增，或人口迅速老齡化)的國家，這一問題尤為嚴重。
日本擁有年紀最大的中位數年齡人群，在這個國家，有85%的雇主找不到自己需要的人才。在人口空前增長的印度，61%的雇主為物色人才傷透了腦筋。在不到兩代人的時間里，巴西的人口出生率從每位婦女生育六個孩子降低到兩個，人才短缺率高達68%。
從人口發(fā)展趨勢來看，人才短缺問題已成定局，沒有哪個地區(qū)和國家可以幸免。與此同時，全球青年失業(yè)率再創(chuàng)歷史新高�？紤]到多種政治和經濟因素，青年失業(yè)率居高不下是一種危險的趨勢。受到青年高失業(yè)率影響的一代人幾乎不可能重新找回失去的賺錢機會，而被拋在后面的這一代對商業(yè)和社會都將產生持久的影響。
如果雇主們能將眼光放得長遠一些，就會受益于尚未充分開發(fā)的人才資源——現在資歷尚淺的員工，有朝一日將成為領導者。作為一個人才群體，年輕人被嚴重忽視，這是目光短淺的表現。今天充分挖掘失業(yè)青年潛力的企業(yè)，將在明日的人才戰(zhàn)中成為贏家。人力資源領導者有能力為自己的公司和整個社會的利益打下成功的基礎——只要他們能創(chuàng)造性地做好員工隊伍規(guī)劃。
如何實現目標
由于生育率下降、預期壽命延長和社會政策的變化，一些富裕的發(fā)達國家出現了人口迅速老齡化的現象。例如，日本65歲以上人口的比例全球最高，，加拿大退休人口數量首次超過青年人口，全球勞動人口中年以上人群所占比例翻了一番，超過25%。
也許有人認為，人口老齡化將為年輕人提供更多的就業(yè)機會，但事實并非如此。在日本，年輕人的失業(yè)率幾乎是成年人的兩倍;在加拿大，這一比例超過50%。這不是資源可用性的問題，而是資源準備度的問題。
相反，在撒哈拉以南非洲、拉美和中東等地區(qū)的一些國家，年輕人口數量出現暴漲，15-24歲人群的增長速度超過了其他年齡組。
人們一度認為，這種所謂的人口紅利，也就是勞動人口數量多于由兒童和老年人構成的受撫養(yǎng)人口，為經濟進步創(chuàng)造了條件。實際上，20世紀90年代，東亞的大規(guī)模經濟增長很大程度上便是得益于這種紅利。但在當今的經濟環(huán)境中，要充分利用年輕人口的增加并沒那么容易。例如，印度很快將擁有全球1/5的勞動年齡人口。然而，人們普遍擔心印度尚未做好部署這些人才的準備，部分原因在于有意義的工作不多、教育落后，現有基礎設施也難以支持經濟的增長。其最終結果就是有更多的青年人失業(yè)，而企業(yè)卻無法利用這些資源。
青年失業(yè)之謎
雇主們宣稱，求職者技術能力有限、缺乏經驗和數量不足是企業(yè)無法填補崗位空缺的前三大原因。如今，失業(yè)年輕人口數量驚人;實際上，青年失業(yè)率幾乎是全球勞動力總失業(yè)率的三倍，相當于共有7,400萬年輕人失業(yè)，占青年勞動力大軍的12.6%。由于這一數據統(tǒng)計的僅僅是積極求職的失業(yè)人口，因此并不能反映就業(yè)情況的全貌。實際上，全球有66%的年輕人賦閑在家。雖然其中一部分無業(yè)青年會繼續(xù)求學或接受培訓，為今后求職做準備，但許多人并非如此。在一些富裕國家，學生輟學率達到了30%，在貧窮國家更是高達80%，由此可見，不思進取的年輕人數量令人震驚。
在東南亞和太平洋地區(qū)，這一問題最為突出，年輕人的失業(yè)率是年長員工的五倍。在中東，這一比率是3.8倍，近28%的年輕人沒有工作。
青年失業(yè)率高居不下導致勞動力供大于求，工資標準降低，進而影響宏觀經濟狀況。年輕人或許再也找不回已經失去的一切。例如，失業(yè)六個月的年輕人，未來10年的收入將減少22,000美元。青年失業(yè)現象常常與政治和社會不穩(wěn)定相關——而這個問題造成的威脅更加嚴重。
在商業(yè)世界，我們隨時能看到這些現象所帶來的種種影響。過去30年里，雇主們幾乎放棄了為新員工提供培訓，到了艱難時期，往往連老員工的培訓和發(fā)展投入也一并取消。此刻，我們正在目睹這些商業(yè)決策對整個行業(yè)產生影響。
例如，20世紀80和90年代，北美能源行業(yè)陷入低谷，雇主們紛紛削減或取消培訓計劃，暫停招聘新人。如今，技術創(chuàng)新讓行業(yè)重煥生機。然而，據能源企業(yè)預測，將有半數員工在未來幾年里陸續(xù)退休，人才梯隊后繼無人。這些企業(yè)在短期內是否有余力對人才資源規(guī)劃進行適度投資呢?
陷于如此境地的不僅僅是能源業(yè)的領導者。當全球市場崩潰時，許多金融服務公司便不再招聘初級員工。結果，現在這些公司中層管理人員嚴重欠缺，因為以前此類領導者都是在內部培養(yǎng)提拔的。
人力資源領導者可以對雇主和本地社群的未來利益產生影響�，F如今，經驗豐富的高素質人才不再唾手可得。為了建立可持續(xù)的員工隊伍，雇主們就要像獲取財務資源那樣，為得到合適的人力資源而付出同等的努力。
招聘可塑之才
為填補數量可觀的崗位空缺，雇主們可以應用“可培養(yǎng)的適任人才”(teachable fit)策略。也就是說，如果必要的硬技能可以通過合理的方式習得，企業(yè)應重點考察求職者的軟技能和文化適應能力。這種招聘方法的首創(chuàng)者是萬寶盛華集團。
面對巨大而全面的人才缺口，或許人力資源專業(yè)人士應該發(fā)起一些開拓性舉措，并仔細思考教育機構、當地政府和雇主三方合作的優(yōu)勢。在“可培養(yǎng)的適任人才”模型(分析框架) 的輔助下，雇主可以預測求職者的技能差距是否可以彌補。該模型將特定崗位的必備能力分為四類：知識、技能、價值觀/心態(tài)和個性/才智，每一大類根據兩個尺度加以評估：它是否重要?是否可以培養(yǎng)?
回答好這兩個問題，企業(yè)就可以極大地擴展?jié)撛谇舐氄吆臀磥眍I導者的人才庫。通過錄用可塑之才，培養(yǎng)他們的技能，雇主可以將新一代年輕人納入勞動大軍，讓他們成為忠誠的員工。不過，要掌握這種方法的全部奧義，人力資源領導者必須擔當起推動變革的重任，先付出，才會有回報。
