領導們多年前便懂得合作的價值。對于建立跨職能團隊解決復雜問題、打破企業(yè)內部壁壘等話題，他們談起來無不頭頭是道。不過許多人發(fā)現(xiàn)，這種程度的合作——人們迅速集結起來，共同建立充滿信任和安全感的環(huán)境，讓大家可以分享各自不同的觀點并取得突破——并不是常態(tài)。
你可以通過關注員工之間的互動，使其成為新的常態(tài)。組織效率是由員工互動的效率決定的。因此，組織可以通過提高員工互動質量，幫助他們更順利地合作，更清晰地溝通，更快地建立信任，同時消除因誤解而造成的浪費。然而，雖然增強互動的技術飛速發(fā)展，但人際互動的進展之慢卻令我們無法承受。
近年來，我們看到一些組織發(fā)生了轉變——成果增加、績效提高、屢屢實現(xiàn)突破。這一切都得益于一項基本選擇和四種簡單做法。通過采用這四種關鍵做法，組織杜絕了互動中的浪費，并為員工提供通用語言，讓他們在合作中清晰了解彼此的意圖。
選擇聯(lián)合
不熟悉的員工初次打交道時，通常會在心中互相評判。也許他們對另一個部門的同事心懷戒備，因此會暗暗估量與他們合作是否安全。他們或許不愿同對方分享信息，也不愿為了共同利益邀對方共事。這種評判模式會在雙方之間樹立壁壘，令他們彼此疏遠，結果導致工作進程緩慢，無法有效合作。
而在聯(lián)合模式中，我們與他人打交道時付出的是坦誠和支持，而不是警惕和防備。首先，我們要假設自己將與他人建立聯(lián)系，假定每個人的觀點都有其可貴之處。參與聯(lián)合的人尋求能彼此達成共識的領域，并想辦法與其他人產生關聯(lián)。簡而言之，聯(lián)合是提高互動效率的基礎，同時也是促進合作的重要的第一步。
請注意，評判別人和評估他們的績效或想法是有區(qū)別的。領導者需要評估這些想法的價值和員工的個人績效。問題是，我們在評估中和評估后，如何同對方打交道?我們會責怪他們嗎?還是只強調錯誤之處?或者就如何以盟友的身份處理這種情況分享自己的想法?這種聯(lián)合模式為我們鋪就一條發(fā)展之路，讓我們擺脫那些常常導致誤解、敵意和擔憂的體驗。
改變一切的四種關鍵做法
個人和團隊決定聯(lián)合后，下一步要如何繼續(xù)呢?該輪到四種關鍵做法大顯身手了：這些做法既可以增強互動，又為互動提供通用語言——結果是更有效的合作。
1、直面不適感。一切新事物起初都會令人不適，與不熟悉的人合作也不例外。許多人會等到自己習慣與別人相處后，才會放心地信任他們、同他們合作。而如果能積極面對這種不適感，我們就可以迅速建立信任，因為同順其自然地慢慢習慣相比，這種做法會幫助我們更快地同別人打成一片。當個人和團隊為了相互聯(lián)合、協(xié)力創(chuàng)造成果而誠懇對話時，彼此之間的信賴就會迅速升溫。如果所有人都能直面不適感，我們就可以建立一個安全的環(huán)境——在這個環(huán)境中，我們相信別人會支持我們，而不是在我們背后捅刀子。我們將創(chuàng)造一個充滿信任與合作的環(huán)境。
2、像盟友那樣傾聽。若想實現(xiàn)合作，人們需要相信“我們休戚與共”。然而在許多組織中，“我們”的含義過于狹隘。所以，組織面對的挑戰(zhàn)就是對“我們”的范圍加以擴展，將其他人全都視為合作伙伴和盟友。而若想將別人視為盟友，其中一個步驟就是你要像盟友那樣傾聽，而不是總想著從對方的話里挑毛病。通過“盟友式傾聽”，我們可以共同努力，一起剖析假設的內涵，溝通彼此的想法，化解沖突。我們要懷著善意，以虛心學習的態(tài)度來傾聽，從假設雙方可以構建良好關系著手，找出彼此之間的共同點。作為盟友，我們還可以提出質疑，本著從不同視角增加價值的出發(fā)點，提出其他可選的方案。既然成為盟友，我們就愿意付出更多的努力去傾聽、了解、欣賞和信任對方的想法。只要像盟友那樣傾聽，我們就能為合作打開一扇門。
3、說出你的意圖和重視程度。我們無法確知別人究竟如何理解我們的語言和思想，有時候，這會導致巨大的浪費。比如說，一位高層領導者在跨部門團隊會議上隨口說出一個想法讓大家討論，結果團隊卻因此而調整了工作方向。如果我們能明確表達自己的意圖和重視程度，就可以避免給別人造成這種浪費。他們會知道需要為討論投入多少精力，何時發(fā)表自己的想法，何時開始行動。如果我們使用通用語言來澄清自己的意圖和重視程度，誤解和失誤都會大大減少。我們鼓勵領導者向員工闡明自己所說的內容究竟屬于哪一類：1)概念：隨便提出的一個想法，意在鼓勵大家進一步討論。 2)木樁：你對這個想法有一定的投入，但也只是提出來供大家考慮。 3)巨石：要求采取行動的項目，幾乎沒有商討余地。4)墓石：毫無商量余地的立場，通常與價值觀有關。
4、 分享你的視角。合作的一個關鍵優(yōu)勢就是我們可以綜合多種不同的觀點來解決難題(其理論依據(jù)是集體智慧勝過任何個人的智慧)。如果我們希望對這些難題有一個全面的了解，那么我們首先要做的，就是了解所有相關的觀點，或者說借鑒所有相關的視角(比如說，“從我的視角來看”)。我們要假定自己所見只是冰山一角，因此，重要的是每個能從自己獨特的視角去理解這一問題的人，都要提出自己的看法。當我們詢問還需要征求哪些人的意見，向別人分享自己的視角，傾聽他人的觀點時，我們就不會因為遺漏了某個重要視角而造成浪費，不必為此再召開額外的會議，也不必頻頻返工。
領導者身處復雜多變、節(jié)奏日益加快的環(huán)境中，必須充分利用手頭的每項工具來實現(xiàn)高績效。這就要求他們重點關注合作以及促進合作的互動。本文介紹的四種關鍵方法將幫助員工加強合作、創(chuàng)造更多的成果。
