教授讓學(xué)員評估3家公司前景：A.8點上班，遲到罰款;統(tǒng)一佩戴胸卡;每年1-4次旅游和比賽。B.9點上班，不考勤;辦公室自我布置;上班時間可以理發(fā)和游泳。C.想來就來，上班可帶狗和孩子，上班時間度假不扣工資。90%的學(xué)員選了A。結(jié)果：A是倒閉的金正公司，B是微軟，C是谷歌。
“上下班打卡”應(yīng)該放在員工考核的第幾位?
一個有職業(yè)道德的員工絕不會因為公司要求打卡或不打卡，而懈怠了工作，相反沒有太多條條框框束縛的寬松工作環(huán)境，卻給了他們自由發(fā)揮的空間。
做任何事情都應(yīng)“以終為始”，我們在管理和考核員工之前一定要想明白我們最想要的是什么。比如：對一個設(shè)計策劃人員，我們要的是創(chuàng)意;對一個銷售人員，我們要的是產(chǎn)品銷售的業(yè)績，而不是上下班是否忘記打卡。
管理是一門藝術(shù)，如果我們把管理只盯在上下班打卡上，而忽略了其他，那我們的管理人員就可以不要了，因為打卡的事兒，機器就能勝任，而且比人會做的更加準確、公平、公正。
考核員工的項目越多，就越能管好員工嗎?
路長全先生在他的《營銷綱領(lǐng)中》提到了考核聚焦的問題。他提到：經(jīng)常看到一些企業(yè)的考核非常復(fù)雜，考核指標之多，量化之難，操作之復(fù)雜，到了事實上無法實施的地步。比如：一家公司對于一個銷售代表的考核居然有7個指標：任務(wù)完成率、管理能力、公關(guān)能力、費用率、人品、上報方案的質(zhì)量、衣著談吐，等等。這哪是考核一個普通的銷售代表呀?如果按照這家公司考核中的一些量化指標，能做到60%就已經(jīng)接近一個完人了，他怎么可能只做一個銷售代表呢?這些考核指標，實際上已經(jīng)超過了一個國家部長的標準了。
如此這般，是越考核越不得要領(lǐng)，越考核越覺得員工素質(zhì)越差，越考核越覺得體系不完善。以上考核項目這么多，而效果不佳的關(guān)鍵是考核沒有聚焦。我們究竟希望銷售代表給公司帶來什么?思考清楚這個問題之后，就考核這個關(guān)鍵指標就行了，其他的是管理問題。后來他建議考核指標由7個改為兩個，結(jié)果好的出乎意料。
企業(yè)是為了競爭獲取利潤，還是為了管理的完美而存?
路長全先生在《速度領(lǐng)先——導(dǎo)致資源匯聚》一文中強調(diào)，在“速度領(lǐng)先”戰(zhàn)略里，一個企業(yè)如果沒有占到先機，就只有靠速度來彌補了。速度快的企業(yè)所導(dǎo)致的低成本資源的匯聚，本質(zhì)上是一種速度上所產(chǎn)生“裹脅效應(yīng)”。“速度領(lǐng)先”戰(zhàn)略的副反應(yīng)就是“有限度的混亂”。
在這個階段，值得我們深思的是：企業(yè)的存在到底是為了管理的完美而存在，還是為了抓住機遇實現(xiàn)盈利而存在。即使解決了管理中的所有問題，將企業(yè)搞得非常完美，但我們失去了企業(yè)發(fā)展的機會和速度，失去了競爭的基本條件，那這種完美又有什么價值呢?這種完美是短命的，因為它失去了競爭的基本前提。所以我們必須清醒理解，企業(yè)是為發(fā)展而不是為完美而存在的。
這就如同中國的改革開放，盡管過程之中出現(xiàn)了很多問題，但是中國的改革卻沒有因此而放慢速度或停滯不前，整個中國經(jīng)濟發(fā)展的速度在承受必要的混亂的同時，實現(xiàn)了持續(xù)的高速發(fā)展。因為中國經(jīng)濟只有具備了一定的速度才有可能抓住世界經(jīng)濟浪潮中的一些機遇，我們必須承受速度領(lǐng)先所帶來的混亂的副產(chǎn)品，只是我們要將這些混亂掌握在相應(yīng)的“度”之中。
讓我們回到最初。公司招聘那么多員工，難道就是為了讓他們每天上下班打卡而來的嗎?一個每天一上班就惦記著下班打卡的員工能是一個好員工嗎?
有人問：如此來說公司就不需要制度了，愿來就來，愿走就走嗎?
非也，制度是必須的，那要看你考核的重點在哪里。
