如何管理犯錯(cuò)誤的員工
前陣子有個(gè)好友來(lái)電話(huà)求助，說(shuō)他們公司有個(gè)銷(xiāo)售總監(jiān)讓她非常頭疼：屢屢挑戰(zhàn)公司的管理制度，可是由于他是業(yè)務(wù)高手，公司的近一半兒的業(yè)績(jī)由他個(gè)人貢獻(xiàn)，而且北京分公司董事長(zhǎng)（此前兼任北京分公司總經(jīng)理，為我好友的前任和直接上級(jí)）對(duì)他比較寬容，基本上都是“大事化小，小事化了。”所以，我這個(gè)朋友接手之后覺(jué)得很難管理，故問(wèn)計(jì)于我。
我于是問(wèn)她，你能給我講講你的上級(jí)（即前任總經(jīng)理）此前是怎么處理這個(gè)銷(xiāo)售總監(jiān)犯過(guò)的錯(cuò)誤嗎？舉第一次犯錯(cuò)及處理過(guò)程的案例最好。于是這個(gè)好友就給我講了這位銷(xiāo)售總監(jiān)犯的第一次錯(cuò)誤和前任總經(jīng)理的處理措施：
朋友的公司實(shí)行嚴(yán)格的保密工資制。這個(gè)銷(xiāo)售總監(jiān)通過(guò)職權(quán)獲取了銷(xiāo)售部門(mén)的全部人員的工資表，并且把它在公示在公司前臺(tái)。公司前臺(tái)出于職責(zé)要求，立即把這件事情按照程序匯報(bào)給了自己的直接上級(jí)——人力資源部經(jīng)理，人力資源部經(jīng)理又立即按照程序匯報(bào)給了我這個(gè)朋友（時(shí)任北京分公司副總經(jīng)理，分管人力資源部）。當(dāng)時(shí)，我這位朋友和人力資源部立即找這位銷(xiāo)售總監(jiān)談話(huà)，制止其違規(guī)行為，結(jié)果，這位總監(jiān)非但不認(rèn)錯(cuò)，還把舉報(bào)他的前臺(tái)小姑娘罵得大哭不止，甚至提出了辭職。我朋友感覺(jué)太不像話(huà)了，要求堅(jiān)決處分這個(gè)總監(jiān)。然而，由于當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理“愛(ài)才”，最后，只是好言安撫并挽留了前臺(tái)，對(duì)這個(gè)總監(jiān)罰款一千元了事，并無(wú)任何其它措施。
聽(tīng)完朋友的介紹，我對(duì)她說(shuō)，從你的描述中，我可以斷定：你們這位銷(xiāo)售總監(jiān)肯定不覺(jué)得自己做錯(cuò)了什么，而且日后的行為必定還會(huì)依然故我、我行我素。朋友連聲稱(chēng)“是”，并說(shuō)，煩惱的就是這個(gè)事兒。我說(shuō)，你有沒(méi)有意識(shí)到，問(wèn)題恰恰就來(lái)自于你們沒(méi)有正確處理好他第一次犯錯(cuò)的事情：只是對(duì)他做了懲罰，而沒(méi)有讓他認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤。
其實(shí)，朋友的困境在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)戰(zhàn)中并非孤例，甚至還相當(dāng)普遍。有些管理者非但不會(huì)正確處理犯錯(cuò)的員工（尤其是那些“業(yè)務(wù)大拿”），甚至有不少管理者對(duì)處理這種犯錯(cuò)的員工還會(huì)感到“發(fā)怵”。
那么，怎么解決這種管理困境，幫助我們的管理者有效處理好犯錯(cuò)誤的員工，同時(shí)建設(shè)一直富有戰(zhàn)斗力和凝聚力的工作團(tuán)隊(duì)呢？
就筆者的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)看，關(guān)鍵是做好兩條：建立正確的認(rèn)知和采用恰當(dāng)?shù)姆椒ā?/p>
建立正確的認(rèn)知：糾正而不僅僅是懲罰
我們?cè)趯?duì)待犯錯(cuò)誤的員工時(shí)，自身最常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是，過(guò)分依賴(lài)懲罰，以罰代管。誤以為懲罰自然而然地會(huì)帶來(lái)糾正。試圖用懲罰的方式讓員工明白你的要求，試圖用懲罰來(lái)代替改造和糾正的過(guò)程。
事實(shí)上，無(wú)數(shù)的管理實(shí)踐已經(jīng)證明，單純的懲罰最多會(huì)帶來(lái)被動(dòng)的遵守，大家充其量是為了規(guī)避懲罰而減少再犯，卻很少能夠幫助建立起真正的責(zé)任意識(shí)、是非觀念和敬業(yè)精神。甚至如果用不好的話(huà)，還會(huì)造成管理者和員工之間的敵對(duì)情緒，導(dǎo)致后續(xù)變換了表現(xiàn)形式的一犯再犯。
美國(guó)一家炸薯?xiàng)l的制造工廠(chǎng)就是因?yàn)闆](méi)有認(rèn)識(shí)到這種試圖用懲罰代替改造的傳統(tǒng)處分方式的弊端，總是以嚴(yán)刑峻法來(lái)對(duì)待犯錯(cuò)的員工。導(dǎo)致了員工和管理層的尖銳對(duì)立。為了報(bào)復(fù)公司，有工人偷偷地將炸薯?xiàng)l從生產(chǎn)和包裝區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)的傳送帶上拿下，拿粗筆寫(xiě)上下流話(huà)，再神不知鬼不覺(jué)地放回原處。而且消息傳開(kāi)，其他工人紛紛仿效，導(dǎo)致顧客投訴增多。公司陷入了極大的被動(dòng)。
日本著名的企業(yè)家和管理大師稻盛和夫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“比完善制度更重要的是改變心”。其實(shí)，對(duì)待犯錯(cuò)誤的員工，我們同樣可以這樣說(shuō)，“比懲罰員工更重要的，是讓他們真正認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤，在內(nèi)心深處產(chǎn)生羞恥感和內(nèi)疚感，并且在明確企業(yè)要求的情況下，自發(fā)自愿的去改進(jìn)。”否則，企業(yè)的處罰和員工的犯錯(cuò)之間就會(huì)演變成一種斗智斗勇的智力對(duì)抗，同類(lèi)的錯(cuò)誤必定肯定還會(huì)繼續(xù)發(fā)生，甚至愈演愈烈。
采用恰當(dāng)方法：把“教育”放在“處罰”之上
面對(duì)犯錯(cuò)誤的員工，永遠(yuǎn)要記得的一個(gè)原則是：讓他們意識(shí)到自己的錯(cuò)誤是比懲罰更重要的事情。“懲前毖后”只是手段，“治病救人”才是目的。讓員工認(rèn)識(shí)到了自己的錯(cuò)誤，他們才會(huì)真正有自覺(jué)改正的心，否則，他只會(huì)認(rèn)為這是管理者“小題大做”或者是“故意和我過(guò)不去”。正因如此，孔老夫子才告誡我們：“道之以德，齊之以禮，有恥且格。”只有員工真正明白了“是非”、“對(duì)錯(cuò)”的道理，才會(huì)真正的自我約束，真正改進(jìn)。在這一點(diǎn)上，方太集團(tuán)做出了很好的嘗試和實(shí)踐。
在方太，對(duì)于犯錯(cuò)的員工，教育是第一位的。特別是對(duì)那種犯C類(lèi)錯(cuò)誤（即比較輕的錯(cuò)誤，比如像遲到早退等），方太不像一般公司似的，要罰款。取代罰款的是直接主管的談話(huà)。而談話(huà)的目的就是要讓犯錯(cuò)誤的員工覺(jué)得這件事情是不應(yīng)該的，下次不能這么做。該措施自09年初開(kāi)始實(shí)施，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，09年方太員工犯C類(lèi)錯(cuò)誤的總量比08年下降了50%，而且這一成績(jī)還是在員工人數(shù)快速增長(zhǎng)的情況下取得的。
“風(fēng)起于青萍之末”。在員工第一次犯錯(cuò)、犯小錯(cuò)的時(shí)候，就讓他們認(rèn)識(shí)到自己的不對(duì)，建立起正確的是非觀念。這才是解決員工犯錯(cuò)“屢罰不改”的根本之策。
無(wú)獨(dú)有偶，在筆者輔導(dǎo)的一家企業(yè)中，筆者驚訝的發(fā)現(xiàn)，在每次和他們的員工約談或會(huì)面時(shí)，他們的員工（無(wú)論管理者還是普通員工）都會(huì)表現(xiàn)得非常準(zhǔn)時(shí)。而且，這家公司95%以上的員工都是80后，甚至有不少是85后乃至90后。于是筆者進(jìn)行了深入的探詢(xún)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)。原來(lái)，這家公司的創(chuàng)始人來(lái)自于著名的聯(lián)想集團(tuán)。他把聯(lián)想“遲到幾分鐘罰站幾分鐘”的做法引進(jìn)了自己的公司。老板帶頭執(zhí)行。對(duì)遲到的員工既不罰款，也不批評(píng)，就讓你在眾目睽睽之下站著開(kāi)會(huì)或者參加討論。久而久之，員工會(huì)因?yàn)?ldquo;好沒(méi)面子”、“不好意思”（員工語(yǔ)），自覺(jué)養(yǎng)成了守時(shí)的習(xí)慣。
采用恰當(dāng)方法：把精力放在員工的挑選和使用上
《黃帝內(nèi)經(jīng)》認(rèn)為，醫(yī)者的最高境界是“不治已病治未病”。事實(shí)上，管理的最高境界也是如此。從源頭上和過(guò)程中減少員工犯錯(cuò)的動(dòng)機(jī)與可能，是管理員工犯錯(cuò)的最高境界。當(dāng)然，要做到這一點(diǎn)，需要我們從人員、機(jī)制/制度/流程、文化/理念/價(jià)值觀三個(gè)方面協(xié)同努力。限于篇幅，我們重點(diǎn)談?wù)劰芾碚咦詈鲆暤娜藛T的選擇和使用。
毫無(wú)疑問(wèn)，好員工首先是選出來(lái)的。而這，恰恰是我們各級(jí)管理者最為忽視的事情。很多時(shí)候，我們會(huì)因?yàn)?ldquo;著急用人”或者是覺(jué)得這個(gè)人“可以沖業(yè)績(jī)”，而不對(duì)員工詳加考察便招錄進(jìn)來(lái)。進(jìn)來(lái)之后才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題多多，然后就試圖改造他，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)消耗了大量的時(shí)間、精力，卻往往收效甚微。
其實(shí)，一個(gè)優(yōu)秀的管理者，他一定是一個(gè)好的人力資源經(jīng)理。他知道，與其把時(shí)間和精力放在事后費(fèi)盡心思將其不合適的員工朝自己期待的方向改造，不如一開(kāi)始就就花時(shí)間精挑細(xì)選，找到“對(duì)的人”。因此，他會(huì)未雨綢繆考慮自己的用人需求，并提前安排招聘，防止這件“重要而不緊急”的事情變得“重要而且緊急”（甚至更多時(shí)候僅僅剩下了“緊急”）。而且，更重要的是，他還會(huì)認(rèn)真地考慮，自己的團(tuán)隊(duì)中、崗位上到底需要什么樣的人；這些人應(yīng)該有什么樣的情緒、理念、價(jià)值觀，應(yīng)該有什么樣的學(xué)習(xí)、記憶及行為模式；以及，自己應(yīng)該用什么樣的方法來(lái)衡量自己制訂的這些標(biāo)準(zhǔn)。
除了把好員工“入口關(guān)”，優(yōu)秀的管理者還會(huì)特別在工作過(guò)程中關(guān)注對(duì)員工的管理。他們既不會(huì)“臨時(shí)抱佛腳”，等員工犯了錯(cuò)才去管理；也不會(huì)“事后諸葛亮”，當(dāng)員工“無(wú)可救藥”時(shí)，搬出自己當(dāng)年的懲罰，來(lái)證明自己的正確和英明。
真正優(yōu)秀的管理者，必定會(huì)實(shí)施“過(guò)程管理”和“長(zhǎng)線(xiàn)作業(yè)”。他們不是每年只在下達(dá)任務(wù)或者安排總結(jié)的時(shí)候才來(lái)和員工討論自己的要求與期望。他們一定會(huì)在布置完目標(biāo)和任務(wù)以后，保持對(duì)員工工作的有效跟進(jìn)和足夠的面對(duì)面交流。他們會(huì)了解員工工作進(jìn)展，及時(shí)給他們提出改進(jìn)建議，敲定改進(jìn)措施和方案。他們會(huì)利用每一次的會(huì)議、談話(huà)、交流、陳述，不斷向員工重復(fù)強(qiáng)調(diào)和明確自己與公司的期望。他們把每次與員工的接觸，都當(dāng)做進(jìn)一步向?qū)Ψ矫鞔_期望的機(jī)會(huì)，而且讓員工始終記得自己的關(guān)切、信任和期待。
結(jié)語(yǔ)
古人云，“人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)。”再精致、再周到的管理，也無(wú)法涵蓋企業(yè)千變?nèi)f化的管理實(shí)踐。因此，員工犯錯(cuò)誤在所難免，而對(duì)管理者而言，遇到犯錯(cuò)誤的員工要你給出恰當(dāng)處置的情形也在所難免。作為一名管理者，需要時(shí)刻牢記的是：自己的錯(cuò)誤處置不僅可能無(wú)助于錯(cuò)誤的更正，反而可能造成更強(qiáng)烈的反彈和敵對(duì)。而對(duì)犯錯(cuò)員工的正確處罰，則不僅不會(huì)傷害到員工的士氣，反而會(huì)幫助你塑造一個(gè)“建立起責(zé)任心、是非觀、擁護(hù)企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的價(jià)值理念”的好員工。
對(duì)于此，該怎么做，你想清楚了嗎？你準(zhǔn)備開(kāi)始著手實(shí)踐了嗎？
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