江西國(guó)企改革著眼“激活”見(jiàn)成效
江西在新一輪國(guó)企改革中，堅(jiān)持試點(diǎn)先行、一企一策，扎實(shí)推進(jìn)，尤其在“激活”上下工夫，對(duì)企業(yè)放權(quán)，建立健全企業(yè)用工制度，探索新路徑，取得初步成效。
“因?yàn)榈梅值蛷闹袑訊徫簧稀ⅰ聛?lái)，一開(kāi)始感覺(jué)突然、難過(guò)，以后在普通崗位還得好好干。”坐在記者面前的姚平（化名）笑著說(shuō)。
姚平原是江西建材集團(tuán)萬(wàn)年水泥廠車(chē)間副主任，因?yàn)?015年年度考評(píng)不理想，今年年初他被降職為普通工。姚平的經(jīng)歷是江西建材集團(tuán)“三項(xiàng)制度改革”的結(jié)果。
集團(tuán)人力資源部部長(zhǎng)王葉勝說(shuō)：“公司去年將原來(lái)籠統(tǒng)性的干部考核進(jìn)行量化管理，主要根據(jù)完成的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、技術(shù)管理考核指標(biāo)以及上下同級(jí)在行德仁勤廉等方面的打分情況�！惫緝�(nèi)像姚平這樣被免職、撤職、降職的干部共有15人。
江西省國(guó)資委副主任李鍵說(shuō)，省屬企業(yè)普遍將“伯樂(lè)相馬”變?yōu)椤百悎?chǎng)選馬”。比如，省招標(biāo)集團(tuán)將業(yè)績(jī)達(dá)不到考核要求的兩名分公司負(fù)責(zé)人調(diào)回，調(diào)整為普通助理級(jí)干部。引入市場(chǎng)化的干部和員工考核管理機(jī)制，有效激發(fā)企業(yè)活力。
從前一晚12點(diǎn)開(kāi)始值班至早上8點(diǎn)多，新余鋼鐵集團(tuán)公司焦化廠二車(chē)間員工周鋒滿臉煤灰，看起來(lái)有些疲憊，他負(fù)責(zé)5號(hào)和6號(hào)高爐的出爐和“掃大蓋”工作。
“以前這活都是外包工干的，我們只用管理，現(xiàn)在減員增效，活都由我們干了。”周鋒說(shuō)，“從剛開(kāi)始的不愿意，到現(xiàn)在的適應(yīng)，我們還是經(jīng)歷了轉(zhuǎn)變觀念的過(guò)程。”
減員增效，是諸多國(guó)企生存發(fā)展的必經(jīng)之路。新鋼集團(tuán)沒(méi)有簡(jiǎn)單采取按年齡劃線“一刀切”的做法，而是通過(guò)深化企業(yè)內(nèi)部改革，兩年間實(shí)現(xiàn)減員5246人，2015年降本增效12．74億元。
在國(guó)企改革過(guò)程中，江西建材集團(tuán)大力壓縮管理層級(jí)，有效激發(fā)了企業(yè)活力。2015年因加強(qiáng)內(nèi)部管理降低水泥制造成本約8元／噸，增加利潤(rùn)1．76億元，凈資產(chǎn)收益居國(guó)內(nèi)同行業(yè)第2位。
“去年江銅在深圳成立了深圳江銅融資租賃有限公司，從黨政聯(lián)席會(huì)決定通過(guò)，到公司正式成立，只用了38天�！苯~集團(tuán)計(jì)劃發(fā)展部總經(jīng)理吳東華說(shuō)，“審批權(quán)限下放后，公司看準(zhǔn)了，立刻就可以做。”吳東華說(shuō)。
近兩年，江西在江銅集團(tuán)開(kāi)展“自主拓展、自主決策、自主經(jīng)營(yíng)”的“三自”試點(diǎn)，下放投資決策、改制重組、薪酬分配等6方面26項(xiàng)審核備案及相關(guān)事權(quán)。
“過(guò)去很多事情有‘婆婆罩著’，現(xiàn)在要‘自己做主’，確實(shí)給企業(yè)增加了壓力，但也激發(fā)了企業(yè)直面市場(chǎng)的積極性和主動(dòng)性。”江銅集團(tuán)董事長(zhǎng)李保民說(shuō)。
江銅的投資機(jī)制煥然一新。2015年，江銅集團(tuán)投資180億元實(shí)施了34個(gè)重大投資項(xiàng)目。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，近兩年，江銅自主決策，先后向所屬子公司、合營(yíng)公司、海（境）外公司投（增）資達(dá)8．69億元人民幣和2156萬(wàn)美元。
目前，江西省在出資監(jiān)管企業(yè)全面推開(kāi)“三自”改革試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。
著眼于“激活”企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力，幫助企業(yè)拉近與市場(chǎng)的距離，下半年，江西省國(guó)資委還組織企業(yè)面向境內(nèi)外市場(chǎng)化選聘了9名省出資監(jiān)管企業(yè)*員，實(shí)行市場(chǎng)化的管理和激勵(lì)約束方式。今年1月份，9名市場(chǎng)化選聘企業(yè)*員聘用期一年屆滿，各聘用企業(yè)對(duì)市場(chǎng)化選聘人員進(jìn)行了任期考核，2人不再續(xù)聘。
江西：監(jiān)管制度、統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)、*員管理“三統(tǒng)一”
截至今年5月末，江西省國(guó)企資產(chǎn)總額1.85萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)16.7%。其中，省出資監(jiān)管企業(yè)資產(chǎn)總額9129.9億元，同比增長(zhǎng)19.5%；實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1405.3億元，同比增長(zhǎng)10.3%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額41.8億元，同比增長(zhǎng)9.6%。
成績(jī)的背后，是江西省在推進(jìn)國(guó)資國(guó)企改革方面的積極努力。江西省委省政府始終堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，努力探索出了一條符合江西實(shí)際的國(guó)企改革新路子，增強(qiáng)了企業(yè)活力，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
在“激活”上下功夫
突出問(wèn)題導(dǎo)向，形成倒逼機(jī)制，激發(fā)企業(yè)改革內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，是江西省抓國(guó)企改革的一條主要做法。針對(duì)國(guó)企主體意識(shí)不強(qiáng)、資產(chǎn)流動(dòng)不暢、布局結(jié)構(gòu)不優(yōu)的問(wèn)題，江西省抓住激發(fā)企業(yè)活力這個(gè)“牛鼻子”，一企一策扎實(shí)深化國(guó)企改革。
一是在江銅集團(tuán)開(kāi)展“自主拓展、自主決策、自主經(jīng)營(yíng)”改革試點(diǎn)，將應(yīng)由企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)決策的事項(xiàng)全部歸位于企業(yè)，下放了投資決策等6個(gè)方面26項(xiàng)審核備案事項(xiàng)，將主業(yè)投資決策權(quán)全部下放，不管金額多高，都由企業(yè)自主決策，國(guó)資委進(jìn)行事后評(píng)價(jià)考核和激勵(lì)約束。改革試點(diǎn)效果明顯，企業(yè)市場(chǎng)主體地位全面落實(shí)，決策更加高效，實(shí)現(xiàn)了從“婆婆罩著”向“自家作主”的轉(zhuǎn)變。目前，江西省已經(jīng)在出資監(jiān)管企業(yè)全面推開(kāi)了“三自”改革。
二是大力推進(jìn)開(kāi)放性市場(chǎng)化戰(zhàn)略重組，在國(guó)資流動(dòng)中實(shí)現(xiàn)保值增值。鳳凰光學(xué)集團(tuán)是國(guó)內(nèi)光學(xué)產(chǎn)業(yè)的老牌國(guó)企，受市場(chǎng)影響連年虧損，江西省通過(guò)引進(jìn)中電�？颠M(jìn)行重組改制，當(dāng)年就扭虧增盈，實(shí)現(xiàn)“鳳凰涅?”。近年來(lái)，江西省先后完成了6家省屬集團(tuán)重組改制，目前正在加快推進(jìn)江西報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)、省廣電傳媒集團(tuán)、省綠色產(chǎn)業(yè)集團(tuán)等企業(yè)重組改制，努力將國(guó)有資本集中在優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)和龍頭企業(yè)。
第三是積極穩(wěn)妥發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，充分放大國(guó)有資本功能。江西建工集團(tuán)是一家曾連續(xù)13年虧損、機(jī)制僵化、包袱沉重的省屬大型國(guó)企，2010年通過(guò)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者進(jìn)行混合所有制改革，實(shí)施員工持股，剝離企業(yè)辦社會(huì)，構(gòu)建全新的法人治理結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，激發(fā)了企業(yè)活力�；旄暮笃髽I(yè)資產(chǎn)總額、營(yíng)業(yè)收入、利稅年均分別增長(zhǎng)40.5％、30.6%、54.1%，企業(yè)規(guī)模、效益連年翻番，邁入國(guó)內(nèi)500強(qiáng)。近年來(lái)，江西省先后完成了中國(guó)瑞林、江中集團(tuán)、省建工集團(tuán)和鹽業(yè)集團(tuán)等企業(yè)混合所有制改革，初步探索出一套符合江西實(shí)際的混改模式，形成了“五個(gè)一”操作指引。目前，江西省正在有序推進(jìn)江銅集團(tuán)和省旅游集團(tuán)等5家省屬集團(tuán)混改試點(diǎn)。
探索“三管三轉(zhuǎn)”
針對(duì)政企不分、政資不分，國(guó)資多頭管理、配置效率較低，監(jiān)管越位、缺位、錯(cuò)位等問(wèn)題，江西省國(guó)資委堅(jiān)持放管結(jié)合，積極轉(zhuǎn)變職能，探索“三管三轉(zhuǎn)”模式，以管資本為主加強(qiáng)國(guó)資監(jiān)管，不斷提高國(guó)資監(jiān)管效能。
一是大力推進(jìn)經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)集中統(tǒng)一監(jiān)管，實(shí)現(xiàn)更大范圍、更高層次的國(guó)有資本配置運(yùn)營(yíng)。2012年底，江西省國(guó)資委監(jiān)管的資產(chǎn)總額僅2419.5億元，列全國(guó)第26位。為改變這一落后局面，江西省下決心推動(dòng)政企分開(kāi)、政資分開(kāi)，搭建集中統(tǒng)一監(jiān)管“大屋頂”，省屬企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一監(jiān)管制度、統(tǒng)一統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)、統(tǒng)一*員管理“三統(tǒng)一”。完成了21家省直單位102戶企業(yè)的脫鉤移交工作，2015年納入集中統(tǒng)一監(jiān)管的省屬企業(yè)資產(chǎn)總額列全國(guó)第17位，比2013年初前移了9位，在“大屋頂”層面實(shí)現(xiàn)全覆蓋。
二是轉(zhuǎn)變監(jiān)管方式、提升監(jiān)管水平。江西省取消下放了38項(xiàng)審批、核準(zhǔn)、備案事項(xiàng)，比例達(dá)61.3%。同時(shí)，制定公布了省國(guó)資委權(quán)力清單、責(zé)任清單和履職事項(xiàng)清單，清單內(nèi)的事項(xiàng)管住管好管精，清單外的事項(xiàng)一律由企業(yè)自主決策，努力以管企業(yè)為主向
管資本為主轉(zhuǎn)變，以事前管理為主向事中及事后監(jiān)管為主轉(zhuǎn)變，以直接管理為主向間接授權(quán)管理為主轉(zhuǎn)變，初步實(shí)現(xiàn)了監(jiān)管體制定型、監(jiān)管方式轉(zhuǎn)型、監(jiān)管水平提升、企業(yè)活力增強(qiáng)的目標(biāo)。
三是探索改革國(guó)有資本授權(quán)經(jīng)營(yíng)體制，發(fā)揮投資運(yùn)營(yíng)平臺(tái)功能�！耙黄笠徊摺泵鞔_了3戶省屬國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司的功能定位、監(jiān)管方式和考核辦法，初步發(fā)揮了資源整合“造船廠”、清理退出“分流器”、改革發(fā)展“助推器”、國(guó)有資本“調(diào)節(jié)池”等功能作用。其中，大成國(guó)資公司作為脫鉤移交資產(chǎn)的整合運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，通過(guò)兩年的努力，已初步形成3個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、培育3到5家上市公司的格局。
面對(duì)國(guó)企改革這一“深水區(qū)”、“硬骨頭”，江西省委省政府按照“早改早主動(dòng)、真改真行動(dòng)”的思路，整體部署、強(qiáng)力推動(dòng)，優(yōu)化環(huán)境、營(yíng)造氛圍，形成了打贏新一輪國(guó)有企業(yè)改革攻堅(jiān)戰(zhàn)的合力。
下一步，江西省將以五大發(fā)展理念為統(tǒng)領(lǐng)，以實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)提質(zhì)增效為目標(biāo)，著力在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)、賦予企業(yè)市場(chǎng)主體地位、構(gòu)建市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制、推進(jìn)市場(chǎng)化戰(zhàn)略重組、完善國(guó)資監(jiān)管體制、實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一監(jiān)管等方面打造國(guó)有企業(yè)改革“江西樣板”，更好發(fā)揮國(guó)有經(jīng)濟(jì)的帶動(dòng)輻射作用，為實(shí)現(xiàn)江西“提前翻番、同步小康”作出新的更大貢獻(xiàn)。
