通常情況下，盡管公司實(shí)行員工激勵計(jì)劃的最初目標(biāo)都是旨在對具體行為進(jìn)行獎勵，但實(shí)際執(zhí)行中能夠起到的作用卻經(jīng)常會變成南轅北轍的效果。實(shí)際上，即便是在最好的結(jié)果中，它們也不過是無法起到任何促進(jìn)作用;而最壞的問題出現(xiàn)時(shí)，這種做法甚至?xí)䦷砭薮髶p害。
本文下面所列出的五種常見方式，就屬于員工激勵計(jì)劃遭到錯(cuò)誤使用后，反而招致問題出現(xiàn)的情況：
1、用來對結(jié)果進(jìn)行衡量的標(biāo)準(zhǔn)來源于錯(cuò)誤基礎(chǔ)
公司之所以愿意提供獎勵措施，是為了促進(jìn)特定具體業(yè)務(wù)的加速發(fā)展。然而，一旦進(jìn)入到實(shí)際執(zhí)行階段，這種做法經(jīng)常會導(dǎo)致意想不到的后果產(chǎn)生。舉例來說，公司如果希望銷售額能夠上升的話，通常會采取的措施就是針對業(yè)績更好的銷售人員提供獎勵。
當(dāng)然，該做法本身并不存在什么問題——但是，其中最關(guān)鍵的部分在于究竟什么樣的業(yè)績才應(yīng)該獲得獎勵呢?如果銷售人員擁有按照現(xiàn)場情況給出自主報(bào)價(jià)的權(quán)利，往往就會出現(xiàn)最終價(jià)格被降到低得不能再低，為促使交易能夠完成無所不用其極，僅僅在意自身業(yè)績高低，只考慮個(gè)人提成多少等層出不窮的錯(cuò)誤行為。至于如何才能夠帶來利潤，早就被銷售人員拋到九霄云外，變成為其它人才需要考慮的額外問題了。
如果公司正處在危機(jī)之中，前景看起來風(fēng)雨飄搖的話，為了能夠生存下去只好不顧一切采取這種做法，或許還真有可能將銷售情況提高到極限水準(zhǔn)之上。否則的話，最合適的標(biāo)準(zhǔn)還應(yīng)該是可以帶來豐厚利潤的銷售業(yè)績。這就意味著，銷售人員應(yīng)當(dāng)因?yàn)閹淼睦麧櫠@得獎勵，絕不能將關(guān)注點(diǎn)僅僅局限于業(yè)績總額之上。顯然，只有這樣他們才有動力在賣出更多產(chǎn)品的同時(shí)，確保實(shí)際價(jià)格能夠保持在為公司帶來利潤的水平之上。
2、獎勵措施存有上限導(dǎo)致表現(xiàn)突出者無法獲得獎勵
通常情況下，具體到獎勵措施上限的設(shè)定，都應(yīng)該是只有表現(xiàn)突出的員工才能夠達(dá)到——或者至少不會影響到大家的整體表現(xiàn)情況。
舉例來說，公司可以將銷售人員獲得百分之一提成的上限設(shè)置在每月業(yè)績不超過五十萬的水平。如果超過了五十萬的話，就不能夠繼續(xù)獲得提成。但到了下個(gè)月的時(shí)間，全部業(yè)績就會自動清零，同樣的獎勵措施又可以重新使用了。在這里，公司為什么要設(shè)置提成上限呢?或許，是因?yàn)闆]有足夠能力來處理銷售帶來的更多業(yè)務(wù)(盡管只要認(rèn)真想一下，就會發(fā)現(xiàn)這種借口不僅非常蒼白，而且毫無說服力)。
因此，接下來就會發(fā)生什么事情呢?對于一名出色的銷售人員來說，確保自己月度業(yè)績保持在略微超過五十萬美元的水平就成為了必然選擇。盡管她能夠達(dá)到更高的等級——但這么做又有什么實(shí)際意義呢?如果在二十五號的時(shí)間，她已經(jīng)完成了自己的業(yè)績上限，可能就會選擇將手頭現(xiàn)有的緊要工作推遲一下，放到下個(gè)月的一號再完成�；蛘�，她可能只是會放松一下，準(zhǔn)備好下個(gè)月的從頭再來。
激勵措施能夠反應(yīng)出來的問題，就是公司內(nèi)心的實(shí)際想法——由于最出色的銷售人員都相信，既然公司不愿意為超過五十萬的業(yè)績支付月度提成，顯然就說明超過該數(shù)字屬于不希望出現(xiàn)的情況。最終結(jié)果必然就是顯而易見的，沒有人會做到這種程度。此外，如果有人不知何故意外(因?yàn)檫@將屬于非常意外的情況)將業(yè)績做到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過五十萬月度限額的水平，也可能會因?yàn)闆]有獲得額外獎勵而感到非常不滿。
實(shí)際上，絕大多數(shù)提成上限的存在原因都來源于公司某種形式的“不想付給他人更多獎金”觀念。不過，如果對于公司來說，這種結(jié)果依然屬于希望的情況，就應(yīng)該選擇支付提成。畢竟，高達(dá)二十萬美元的額外銷售收入確實(shí)值得支付兩千美金的提成。
不過，如果現(xiàn)實(shí)情況并非如此的話，公司就不應(yīng)該支付提成。
即時(shí)提醒：或許，當(dāng)銷售額度超過五十萬美元的時(shí)間，公司就存在因?yàn)楸仨毤影嗷蛘咂渌杀旧仙龑?dǎo)致日常運(yùn)營工作中產(chǎn)生過多負(fù)擔(dān)的可能。如果現(xiàn)實(shí)情況果真如此的話，公司就應(yīng)該考慮對這種“負(fù)擔(dān)”進(jìn)行分散，將提成降為百分之零點(diǎn)五就是一種相當(dāng)可行的選擇。此外，公司也可以容許銷售人員將額外業(yè)績按照一定比例轉(zhuǎn)移到下個(gè)月的定量中。
接下來，公司應(yīng)該做的就是竭盡全力對運(yùn)營流程進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，確保額外任務(wù)也能夠按時(shí)完成——畢竟，當(dāng)牽扯到銷售方面時(shí)，再多也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
3、沒有確保獎勵與風(fēng)險(xiǎn)之間建立起有機(jī)平衡
如果問題很少而利益又極高的話，風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)模式就會發(fā)生嚴(yán)重扭曲。
舉例來說，如果絕大部分現(xiàn)有收入都來自于兩到三名核心客戶的話，公司自然就會希望客戶群的范圍能夠擴(kuò)大。因此，在員工激勵措施的調(diào)整部分中，會增加這樣的條目：當(dāng)業(yè)績來自于新客戶時(shí)，現(xiàn)有的百分之一提成就會提高為百分之十。
如果單從激勵度的方面來看，這確實(shí)屬于一項(xiàng)不錯(cuò)的措施。但是，如果絕大部分銷售人員都希望獲得更高工資的話，就會導(dǎo)致沒有動力維護(hù)現(xiàn)有客戶都全力四處打探新客戶的尷尬局面出現(xiàn)。畢竟，相比起可能的損失(部分提成只有百分之一的既有業(yè)務(wù))，得到的好處(帶來百分之十提成的新客戶)明顯大得多。這就意味著，他們會忙于聯(lián)絡(luò)可有可無的新意向，或許不再關(guān)心建立起良好的合作關(guān)系而只是在意不惜一切代價(jià)完成交易，可能會因?yàn)樵噲D連哄帶騙對各類交易進(jìn)行變換導(dǎo)致與支持團(tuán)隊(duì)之間出現(xiàn)矛盾，甚至可能會開始減少對于現(xiàn)有客戶的關(guān)注——進(jìn)而影響到銷售團(tuán)隊(duì)的既有文化，并擴(kuò)展到全公司，導(dǎo)致重大問題發(fā)生。
總而言之，優(yōu)秀的激勵計(jì)劃必須做到獎勵額度與風(fēng)險(xiǎn)大小的有機(jī)平衡——不論是對員工，還是對公司來說，情況都應(yīng)該是如此。
4、協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致內(nèi)部沖突頻發(fā)
當(dāng)然，沖突屬于非常難于避免的問題。畢竟，如果涉及到利益方面的問題，不同團(tuán)隊(duì)之間是無法做到完全統(tǒng)一的。
舉例來說，會計(jì)部門關(guān)注的核心就是在兩天之內(nèi)完成所有工作。換句話說，他們關(guān)心的項(xiàng)目是完成的工作;原因在于這樣就可以開出發(fā)票來，進(jìn)而獲得應(yīng)有的獎勵。運(yùn)營人員在意的情況是讓工作看上去正在完成：相比工作昨天的完成情況，他們關(guān)注更多的是盡一切可能讓今天的項(xiàng)目保持在高效運(yùn)行狀況，原因就在于這是其激勵計(jì)劃的基礎(chǔ)所在。因此，如果出現(xiàn)了書面工作不完整的情況，他們總會敷衍道：“我們將很快處理好這件事情”�；蛘�，當(dāng)他們忘記了對某些項(xiàng)目進(jìn)行標(biāo)識歸類的話，就會給出：“嘿，對此我們深感抱歉，明天我們就會修復(fù)它——現(xiàn)在，我們正忙于產(chǎn)品制造工作”之類的推脫之詞。
