很多老板喜歡說：“員工是我們最大的資產(chǎn)。”不過大家都很清楚，這句話通常是說說而已，在實(shí)際運(yùn)營中就不是那么回事。很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，企業(yè)為員工支付薪水，員工為企業(yè)效力，這是天經(jīng)地義的事，還談什么員工激勵?問題在于，企業(yè)雇傭的不是一雙手，而是一個(gè)人，這個(gè)人是否足夠積極主動，企業(yè)的績效是很不一樣的。激勵大有必要!
有人認(rèn)為，薪水是最好的激勵手段。
但經(jīng)驗(yàn)表明，對于基層員工，薪水可能是一個(gè)有效的激勵手段，但很快就會變成保健因素，起不到激勵的作用了。而且，人們看得不僅僅是絕對薪酬，還會比較薪酬的相對值，看公司的價(jià)值評估體系是否公平。公司要明確價(jià)值主張，并建立完整的薪酬制度，形成一個(gè)相互依存的薪酬體系，確保薪酬體系有激勵作用。
要真正解決員工的激勵問題，就要先弄明白員工的動機(jī)和驅(qū)動力。哈佛商學(xué)院現(xiàn)任院長尼廷.諾里亞和另外兩位哈佛商學(xué)院教授撰寫的《員工激勵的“四力模型”》認(rèn)為：
人的感情驅(qū)動力可以分為四種：1、獲取，即獲得經(jīng)濟(jì)和社會地位等東西;2、結(jié)合，即與個(gè)人和群體建立聯(lián)系;3、理解，即了解我們周圍的世界;4、防御，即抵御外部威脅和推動正義。
要想充分激勵員工，企業(yè)管理者就必須同時(shí)滿足所有四個(gè)驅(qū)動力。
具體而言，獲取驅(qū)動力最容易通過組織的獎勵制度得到滿足;要滿足結(jié)合驅(qū)動力，就要建立一種促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作、協(xié)作、開放和友誼的文化;要滿足理解驅(qū)動力，最好設(shè)計(jì)出有意義、有樂趣且具有挑戰(zhàn)性的崗位;要滿足防御驅(qū)動力，這需要設(shè)計(jì)公正、可信、透明的績效管理和資源配置流程。
同時(shí)滿足四種驅(qū)動力不是件容易的事，很少有管理者能同時(shí)滿足這四點(diǎn)。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，很多事情可能是你無能為力的，但還是可以營造一個(gè)相對不錯的小環(huán)境。比如說，員工雖不指望自己的頂頭上司對公司的整體獎勵制度、文化、崗位設(shè)計(jì)或管理體制施加重大影響，但這位頂頭上司可以在表彰、認(rèn)可和任務(wù)選派上，把獎勵與員工表現(xiàn)掛鉤。
還有一個(gè)更實(shí)用的辦法。哈佛商學(xué)院教授特蕾莎.阿馬比爾和作家史蒂文.克雷默經(jīng)過十幾年的努力，深入研究了上萬條創(chuàng)意性項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工作日志，在此基礎(chǔ)上揭示了其中的奧秘：“每天在有意義的工作中取得進(jìn)展的成就感，是激勵員工的關(guān)鍵。”因此，如果把管理重點(diǎn)放在工作進(jìn)展和員工管理上，更容易讓員工有成就感，提高組織的績效。
管理者要提供“催化劑”和“營養(yǎng)劑”，以推動項(xiàng)目取得進(jìn)展。所謂“催化劑”，就是能為工作提供支持的行為，包括設(shè)立清晰的目標(biāo)、容許自主性、提供充分的資源和時(shí)間、為工作提供協(xié)助、以開放心態(tài)從工作成敗中學(xué)習(xí)，等等。所謂“營養(yǎng)劑”，就是指人與人之間相互支持的行為，例如對他人表示尊重和認(rèn)可，給予鼓勵或精神安慰，建立歸屬感，等等。
企業(yè)管理者要通過支持員工，并推動他們在有意義的工作中日益取得進(jìn)展，從而改善員工的工作心理。為了要保持員工的內(nèi)驅(qū)力和幸福感，管理者沒必要費(fèi)盡心機(jī)地揣測員工的心理，或者操控各種復(fù)雜的激勵手段。只要他們能夠向員工表現(xiàn)出基本的尊重和體諒，他們自然就會產(chǎn)生創(chuàng)造卓越業(yè)績所必需的情感、驅(qū)動力和感知，將注意力放在對工作改進(jìn)上。
