在近年進(jìn)行的一些所謂“皮格馬利翁效應(yīng)”的研究中(皮格馬利翁是希臘神話中的塞浦路斯國王。他雕刻了一座美麗的象牙女像，并愛上了她。他向神乞求讓她成為自己的妻子。愛神阿芙洛狄忒被他打動(dòng)，賜予雕像生命，并讓他們結(jié)為夫妻。“皮格馬利翁效應(yīng)”也稱作“期待效應(yīng)”——編者注)，研究人員將員工隨意分為兩個(gè)小組，并告訴新來的領(lǐng)導(dǎo)說，其中一組員工的潛力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于另一組。這位領(lǐng)導(dǎo)信以為其中一組人的工作能力真的比另一組“更好”，因此他對(duì)他們寄予了不同的期望，過了一段時(shí)間后，兩個(gè)小組的工作績效就真的出現(xiàn)了差距。這說明員工趨向于根據(jù)上司對(duì)他們的期望值而調(diào)整自己的工作表現(xiàn)。此外，對(duì)自我效能的研究也進(jìn)一步證明，當(dāng)一個(gè)人的信心受到影響力時(shí)，他知難而上和重整旗鼓的執(zhí)著勁頭就會(huì)減弱。
上述研究的結(jié)論與幾家知名跨國公司近期得出的研究結(jié)論不謀而合。這些研究證實(shí)，被老板小看或不受老板賞識(shí)的員工通常會(huì)做出兩種反應(yīng)：或疏遠(yuǎn)老板，或疏遠(yuǎn)工作。
疏遠(yuǎn)老板。如果員工覺得老板事無巨細(xì)地管著他或?qū)λO(jiān)管過分，他們的第一個(gè)反應(yīng)通常是減少同老板的交往。這主要是因?yàn)橹芭c老板有過不愉快的交往經(jīng)歷，他們希望借此重新找回某種回旋余地。正像一位情緒沮喪的員工所說的，“以前和老板打交道時(shí)，我要主動(dòng)得多，直到他只給我負(fù)面的反饋后，我就開始躲著他了。”另有一位對(duì)老板控制一切的工作方法感到壓力重重的員工回憶說，“當(dāng)時(shí)，我只是想讓老板了解一件小事，其實(shí)也就是與程序稍微有點(diǎn)不符的一件小事，可我剛提起，他馬上就沒完沒了地?cái)?shù)叨這件事情。我要是閉上嘴就好了�，F(xiàn)在我學(xué)乖了。”
疏遠(yuǎn)工作。許多被看作是落后分子的員工都會(huì)經(jīng)歷工作動(dòng)力、激情或主動(dòng)性漸失的一個(gè)過程，他們不再在工作上多費(fèi)心血了。由于一次次地遭到否決或忽視，他們失去了為自己的想法進(jìn)行爭辯的斗志。正像一位基層員工說的，“我的老板在每個(gè)細(xì)節(jié)上都要告訴我應(yīng)該怎么做。最后你都不想和他爭辯了，只想說，‘得了，干脆告訴我你要我干什么吧，我去干就是了。’你就成了機(jī)器人了。”
在這一過程中，被疏遠(yuǎn)的員工所表現(xiàn)出的態(tài)度和行為，正好印證了老板對(duì)這些“低能分子”的期望：躲躲閃閃，隱瞞信息(特別是關(guān)于潛在問題的信息)，對(duì)什么事情都漠不關(guān)心，回避風(fēng)險(xiǎn)，以及缺乏主動(dòng)性、忠誠度或奉獻(xiàn)精神。而這些行為似乎又證實(shí)了老板最初對(duì)員工的判斷是準(zhǔn)確的，也使老板無法認(rèn)清自己在這一過程中所起的作用。它還促使老板變本加厲地采取相同的態(tài)度和手段。由此，形成了一種“惡性循環(huán)”。
即使老板們認(rèn)可落后分子的成績，在內(nèi)心通常也很難把這些成績與自己對(duì)這些下屬的最初印象劃上等號(hào)。有一位員工回憶起他的老板在聽到他取得了優(yōu)異的成績時(shí)，是這樣說的，“你這個(gè)月的客戶退貨是零?真的?我不相信!”
謹(jǐn)防對(duì)人妄下結(jié)論。老板需要努力克服不自覺地根據(jù)員工的表現(xiàn)給他貼標(biāo)簽的情況，比如“能力較強(qiáng)”和“能力較弱”這類說法，因?yàn)檫@類說法很幼稚單純，會(huì)誤導(dǎo)你對(duì)待員工的行為。貼標(biāo)簽并非全無益處，但一定要就事論事。對(duì)老板來說，這些標(biāo)簽?zāi)軒椭涀∠聦僭谧瞿男╊愋偷墓ぷ鲿r(shí)會(huì)感覺吃力。知道這一點(diǎn)后，老板便可以根據(jù)下屬的長處有針對(duì)性地分配任務(wù)，并針對(duì)其弱點(diǎn)為他們提供學(xué)習(xí)、積累的機(jī)會(huì)。所以，與其問“員工甲是否比員工乙更好”，還不如問“如何能夠把甲乙兩位員工的最大才能都發(fā)揮出來”。
拋開偏見評(píng)估員工。對(duì)員工績效妄下的結(jié)論之所以揮之不去，主要是因?yàn)槔习鍍A向于根據(jù)自己對(duì)員工的初始印象來處理后來出現(xiàn)的信息，即，進(jìn)一步證實(shí)原有的偏見。若要克服這種偏見，老板們需要認(rèn)真考慮情境因素，尤其是在理解被他們視為低績效分子的員工的各種消極表現(xiàn)時(shí)更要如此。
一個(gè)簡單的習(xí)慣就是和當(dāng)事人進(jìn)行交談，以檢驗(yàn)?zāi)闶种兴莆盏男畔⑹欠駵?zhǔn)確以及對(duì)信息的理解是否正確。有一位員工回憶說：“我的老板只有在和員工談過話后才對(duì)結(jié)果的好壞下結(jié)論。他認(rèn)為，任何信息若是沒有和當(dāng)事人進(jìn)行核實(shí)都是主觀的。”這樣做，下屬就有信心認(rèn)為，老板會(huì)給他一個(gè)公正的評(píng)價(jià)，而不會(huì)匆忙得出錯(cuò)誤的結(jié)論。
今天老板所看到的員工在績效考核面的明顯差距，部分是由于他們自己早期的行為造成的，是他們首先認(rèn)定某些下屬是“落后分子”的。也許這些下屬在某些方面的確做得不如他們的同事好，但問題不在這里。如果老板能夠更好地管理他們，他們是可以表現(xiàn)得更好的。
