某銷售公司，從去年年底組建了電話銷售中心，經(jīng)過半年的辛苦招聘以后，終于把人員配齊了。團隊都是年輕人，以90后為主，有一個特點是非常不穩(wěn)定，沒有業(yè)績要走、工作太累要走、做得不開心也要走，而且年輕員工聚集在一起，很容易形成小團體，一個走，其余的沒事也會跟著走。電銷中心原本有70多人，現(xiàn)在只剩16人了，鑒于這種情況，公司領(lǐng)導甚至已經(jīng)在考慮要不要撤銷電銷中心。
面對這種情形，你是否覺得眼熟，你的企業(yè)是否也有這么的情況發(fā)生，90后員工高離職率該如何解決呢?
馬云說了，員工離職的原因林林總總，但只有兩點是最真實的。1、錢，沒給到位;2、心，委屈了。一方面，90后員工反感訓斥、推卸責任、玩弄權(quán)謀的管理者，他們需要尊重、關(guān)懷和真誠。建議對90后員工更多地采取激勵的管理方式，管理者需要提升自己的人格魅力，由傳統(tǒng)的管理觀念和領(lǐng)導形象，轉(zhuǎn)變?yōu)槿诵曰�、科學話的領(lǐng)導方式。
另一方面，90后員工有很強的自尊心，極有可能一碰到人際關(guān)系僵化就會想到離職。因此，管理者應(yīng)樹立起平等心態(tài)，一改溝通過程中的上下級觀念，以將心比心、設(shè)身處地的思維方式去協(xié)商解決問題和布置任務(wù)。
很多管理者對90后員工有這樣的成見：吃不了苦、眼高手低、難以合作等等。90后員工多是獨生子女，從小受父母長輩的呵護慣了，一旦邁入職場，在這個以業(yè)績或貢獻論高低的環(huán)境中，他們往往會感到不被重視、得不到尊重，產(chǎn)生強烈的心理落差。對此，管理者需要拋開成見，用體諒的心去讀懂這些90后員工的真正需求。只有不好的管理者，沒有不好的員工這句話雖然不一定放之四海而皆準，但反過來員工覺得自我價值不能實現(xiàn)，那管理者一定脫不了干系。
所以，可以從以下幾方面入手：
第一：電話銷售中心70人的團隊，并不需要每個崗位都是有經(jīng)驗的“高手”。建議將大團隊拆分為小團隊，區(qū)分關(guān)鍵崗位和初級崗位，并定員定編。在崗位職能上體現(xiàn)傳幫帶、師帶徒的設(shè)計，鼓勵小組討論分享式學習方式、團隊合作和團隊間業(yè)績競爭，并在薪酬上體現(xiàn)出激勵性，“高人”就有高工資，團隊以業(yè)績?yōu)閷�，個人以學習進步為導向。
第二：針對關(guān)鍵崗位和初級崗位，設(shè)計不同的結(jié)構(gòu)化面試，尤其是90后，面試環(huán)節(jié)的草率會極大的打擊他們的積極性，直接影響到入職后的穩(wěn)定性。人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，可以促使關(guān)鍵崗位達到業(yè)內(nèi)有競爭力的薪酬水平，相信不論是采用何種渠道，都會降低招聘的難度。
而對于初級崗位而言，需要考量到入選員工的長期穩(wěn)定性和潛質(zhì)能力，建議走校企合作途徑，會是一種較為穩(wěn)健的招聘方式，后期的管理成本也可以得到一定程度的削減。這種合作模式，對企業(yè)來講，同樣也是一種擴大影響力的宣傳途徑。請一定要重視。
第三：因為是新組建的部門，萬象更新，更需要積累和不斷改進，兩者缺一不可。在積累數(shù)據(jù)和梳理流程規(guī)范的同時，要有針對性的設(shè)計團隊考核方案，如非必要，不建議在個人考核上筆墨過重，營銷部門的特性決定了考核團隊，比考核個人更科學有效。
考核的導向性建議為重激勵、輕懲罰，重業(yè)績、輕態(tài)度。無規(guī)矩不成方圓，對于90后員工，在設(shè)計考核時一定要注重溝通的方式和形式，過程要做到公開，盡量公平，確定方案后簽字確認，考評過程、考核結(jié)果公開，以此做到員工的自然汰換和積淀。
