Michael O’Malley在他的《蜜蜂的智慧》一書中寫到：“蜜蜂擁有一個特別復(fù)雜的系統(tǒng)，用以交換他們監(jiān)控到的內(nèi)、外部信息，傳遞蜂箱的狀態(tài)和需求，指導(dǎo)群蜂的行動……如果我們能像蜜蜂那樣運(yùn)轉(zhuǎn)，我們一定可以做得更好。”
他提出的理論很有趣。畢竟，大多數(shù)公司都擁有大量深入、豐富、多樣的知識和經(jīng)驗(yàn)儲備。所有的員工，不管他們在公司中的職位或經(jīng)驗(yàn)如何，都有可能對公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)斗力有所貢獻(xiàn)。然而，如何有效、有系統(tǒng)地利用這些資源，多年來一直是基本的管理難題。
到目前為止，公司都無法完全利用這些知識資源。大多數(shù)公司都按責(zé)任+任務(wù)的形式操作，為員工的工作劃定嚴(yán)格的責(zé)權(quán)范圍，用強(qiáng)迫的、排序的職責(zé)填滿員工的日常工作�？傮w來說，公司只能利用到一部分員工的知識和經(jīng)驗(yàn)，這部分員工的工作描述中剛好包括“創(chuàng)新、解決問題”等字樣。
幸運(yùn)的是，新的知識管理技術(shù)將改變這種狀況。Baseline近期進(jìn)行了一項(xiàng)由342名經(jīng)理人參加的關(guān)于公司使用知識管理技術(shù)的調(diào)研。調(diào)研顯示，47%的公司都有正式的知識管理系統(tǒng)或正在計劃建立這樣的系統(tǒng)，其余受訪者的公司里也都至少有一種非正式的知識管理操作。78%的公司希望在未來兩年里，知識分享技術(shù)對公司的幫助所有增加，他們中三分之一的人希望獲得大幅增長。
然而，在應(yīng)用了知識管理技術(shù)的公司中，只有33%接近了他們當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)。他們正是依靠新的發(fā)展——特別是通過把知識管理和協(xié)作化的社交工具相融合產(chǎn)生的知識分享——創(chuàng)造了新的機(jī)會和真正令人興奮的進(jìn)步。
普華永道的Steve Cranford認(rèn)為，“隨著互聯(lián)網(wǎng)的日益成熟，協(xié)作和知識分享已經(jīng)成為了商業(yè)操作的規(guī)范。多年前，我們看到協(xié)作作為單獨(dú)的工具出現(xiàn)，與搜索技術(shù)、檔案管理技術(shù)配合使用，今天，我們看到所有這些技術(shù)的融合，即協(xié)作、搜索、檔案管理、社交技術(shù)等正形成一種新的工具，成為知識工作者的支持工具。”
通過協(xié)作驅(qū)動成功
在Baseline的調(diào)研中，我們看到，相比于只有33%的受訪企業(yè)實(shí)現(xiàn)了知識管理的目標(biāo)，已經(jīng)將知識管理和團(tuán)隊(duì)協(xié)作緊密聯(lián)系的企業(yè)比例達(dá)到了58%。
通過增加協(xié)作功能——或者說被嵌入到協(xié)作性的應(yīng)用中——知識管理正在擴(kuò)大其商業(yè)價值，有時候，擴(kuò)大的幅度是很驚人的。不僅如此，知識管理還在影響未來公司的運(yùn)轉(zhuǎn)、與消費(fèi)者和合作者的互動，以及員工如何完成他們的工作。
58%的公司已經(jīng)在使用知識管理技術(shù)(其中，47%有正式的計劃)，75%正在使用協(xié)作工具。在使用這些工具的公司中，三分之二的公司表示幾乎所有的員工都可以從中受益，由此，知識分享計劃的第一階段目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，即提高員工的知識生產(chǎn)率。
Waters Corp.是一家實(shí)驗(yàn)室系統(tǒng)制造商，服務(wù)于制藥、食品安全和其他行業(yè)，在他們完成了一項(xiàng)雙重收購，買進(jìn)了三個海外開發(fā)團(tuán)隊(duì)后，他們開始使用IBM Rational提供的知識管理工具。一旦開始為虛擬文檔定制DOORS (Rational的一種需求定義及管理軟件)，用一位Waters商業(yè)分析員Don Cunningham的話說，“就相當(dāng)于打開了一扇門，幫助我們了解什么人在做什么事。”
這樣的透明性可以縮短開發(fā)周期，簡化流程。同時，還能培育營銷推廣部門(以前的營銷部門總被排擠在開發(fā)流程以外)對開發(fā)流程的貢獻(xiàn)。
對Waters Corp.來說，在知識管理系統(tǒng)增加協(xié)作功能還能排除打破增長瓶頸，因?yàn)樗麄儸F(xiàn)在可以更輕松地引入第三方來推進(jìn)項(xiàng)目。Don Cunningham說，“如果沒有協(xié)作的能力，你要如何協(xié)調(diào)所需的額外資源?通過知識管理和協(xié)作技術(shù)，與外部咨詢師合作變得更輕松、更有效，同時，由于你不必承諾長期合作，這為雙方提供了明確的底線。”
Waters Corp.并不是這些技術(shù)與工具的唯一受益者。57%的調(diào)研受訪者認(rèn)為，知識管理和協(xié)作技術(shù)對員工的日常工作是“必需的”。48%的受訪者認(rèn)為，開發(fā)可以優(yōu)化知識分享流程的系統(tǒng)是重中之重。
解決文化復(fù)雜性
當(dāng)業(yè)務(wù)本身就與分享和組織信息相關(guān)時，公司能更快地從知識分享系統(tǒng)的開發(fā)中受益。但這并不是一定的，原因之一是，公司的文化可能與之相悖。需要考慮的復(fù)雜性之一是，管理層對協(xié)作應(yīng)用功能的懷疑，因?yàn)閰f(xié)作功能看起來、應(yīng)用起來都更像社交功能。
但管理層并不是主要的妨礙者，盡管有31%的受訪企業(yè)承認(rèn)，缺少管理層的支持的確是一個障礙，但這不是普遍的問題，畢竟，管理層問題只是整體工作環(huán)境的反映之一。
管理咨詢公司W(wǎng)elchmanPierpoint的創(chuàng)始合伙人Lisa Welchman說，“‘好’組織在這方面做得更好，‘政治化’的組織在獲得足夠的參與度方面會遇到困難。”
因此，一個明確的支持因素是公司文化，特別是已經(jīng)有很強(qiáng)的協(xié)作、創(chuàng)新要素包含其中的公司文化。在這樣的組織中，知識分享系統(tǒng)能為公司爆炸式的發(fā)展提供火花。
跳蛙(LeapFrog)是美國一家玩具公司，開發(fā)教育性的電子玩具，他們從2008年底開始使用Arc90公司的Kindling idea管理工具。現(xiàn)在，跳蛙公司的Mark Tellegen說，“我們已經(jīng)讓分享植根于我們的文化，我們已經(jīng)看到，在知識分享系統(tǒng)里提交一個新想法，能激發(fā)比以往多幾倍的行動。”
“當(dāng)我們剛開始使用Kindling的工具時，涌現(xiàn)了大量的新想法，系統(tǒng)里自發(fā)生成了一個‘房間’，聚集了5、6個核心成員。這個系統(tǒng)可以自然而然地推選出領(lǐng)導(dǎo)者。大量無組織的行動由此被消散了。”
由此，一種良性循環(huán)產(chǎn)生了，協(xié)作、創(chuàng)意、信息收集工作的展開更順暢。在這樣的一個循環(huán)里，最初的參與可以帶來被廣泛認(rèn)可的成功，這種成功可以增加組織里的價值認(rèn)同，激發(fā)更多的參與，而這正是知識分享的價值所在。
但是在良性循環(huán)在建立起來之前，如果你的工作與創(chuàng)新無關(guān)、公司文化也不倡導(dǎo)協(xié)作，你如何啟動這樣的分享?這正是WelchmanPierpoint公司面臨的情況。WelchmanPierpoint是一家提供知識服務(wù)的小公司。
這家公司采取的舉措直截了當(dāng)，但并非一帆風(fēng)順。他們采用了文檔管理軟件“KnowledgeTreeLive”。Welchman介紹說：“我們公司業(yè)務(wù)就是由文檔驅(qū)動的，我們一直有版本控制和文檔過剩的問題，但是這個可分享的文檔管理工具解決了我們的問題。”
