部門里擁有專家級的技能人才固然重要，甚至可以說是可遇不可求。然而在這些專家級貢獻“超額價值”過程中，往往會出現一種“技能強勢”，主要表現在：基于自我專業(yè)上多年積累和深入研究提出并堅持的思路及方案。當沒有別人比他“更懂”時，這種堅持下來的思路和方案往往帶有強烈個性色彩，無論是理論傾向還是個人風格等。對于組織來講，此時可能面臨雙重風險：即組織價值獲取過程中對單獨個體個性化不確定性增加;同時，個體在價值實現過程中也面臨得到組織互動支持的不確定性增加。
理想的組織狀態(tài)是，組織里的個體能夠很好地理解組織的戰(zhàn)略和價值觀，并在同一個企業(yè)文化下遵循著同樣的行為理念。如果是這樣，上述的強勢行為不會偏離組織太多，這樣的技能強勢下屬會給企業(yè)帶來更多的價值。然而事實上，擁有良好企業(yè)文化氛圍并保持一致的戰(zhàn)略理念的組織并不多，這就需要我們適時地來面對技能強勢下屬。
首先可以考慮的舉措是將技能強勢下屬培養(yǎng)成管理者，兩個顯見的好處是，一方面增加其對組織在戰(zhàn)略和價值方向上的理解，將其技能無限匹配組織需要;另一方面培養(yǎng)新的技能下屬，并有利于未來對更多成長起來技能下屬的有效管理。
其次若該技能下屬沒有成為管理者的愿望或者管理者的素質不突出，那么組織只能從資源配置上進行相應的“制衡”，無論是外調新資源，還是配置相應輔助資源等，總之，在該關鍵領域中需要體現組織的行為能力。
最后最為重要的，是在過程中的把握。強勢的技能下屬不是一日誕生，組織在運行過程中把握的基本原則之一：即責權利對等于任何崗位都有意義。當專家級技能人才在合理的責權利體系下，自然不會有意識或無意識因偏頗某一方面而導致對組織的某些不利。當然也就不會體現更多的“強勢所難”。
管理實踐始終是一個離不開人的事情，管理者能做的事情就是挖好渠，對組織內的人與其說進行控制，不如說要更好的理解，然后管理也才能真正實踐。
