所有組織都必須在滿足人性的需求的同時，滿足環(huán)境和經(jīng)濟的要求。從亨利·福特生產(chǎn)線上毫不留情的“科學(xué)管理”(這句話說明了一切)，到21世紀的同等概念(如今龐大的白領(lǐng)呼叫中心和共享服務(wù)工廠)，一直以來，我們都認為公司將經(jīng)濟需求放在首位是正常的。人類基本的職業(yè)發(fā)展和安全的欲望，已經(jīng)被送上了經(jīng)濟效率的員工敬業(yè)(牛斯狗評論)祭壇。但是，企業(yè)也付出了代價：所有企業(yè)的員工敬業(yè)水平跌落到了谷底，具有諷刺意味的是，這一現(xiàn)象對效率產(chǎn)生了連鎖反應(yīng)，因為它首先犧牲了人性。
韜�；輴傋稍児舅鞯娜騿T工調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有20%的員工在工作中全心投入。也就是說，80%的人沒有盡力，《管理的未來》一書的作者、倫敦商學(xué)院的加里·哈梅爾認為，這也是人類能力的可恥浪費，“因此可以解釋，為什么擁有很多能人的組織卻業(yè)績不佳。” 可以想象，曾經(jīng)有一段時間、在一些地方，將訂單數(shù)量消極地與頭等雇員的資格掛鉤。但是，在知識型經(jīng)濟中，員工的想法和創(chuàng)造力至關(guān)重要，而它們只能從愿意奉獻的員工身上得到。
經(jīng)濟衰退只會增加壓力。當世事艱難、面臨挑剔的客戶和來自各方的競爭壓力，組織最不想要的事情是不滿情緒，甚至團隊徹底的背離。正如報告所指出的，對于服務(wù)性企業(yè)來說，尤其如此：只要看看英國航空公司的焦頭爛額就夠了。
研究顯示，員工的敬業(yè)水平已被提到議事日程，由此看來是一個可喜的跡象;公司至少意識到，員工的投入程度很重要。但我們也要清楚：“敬業(yè)行為”報告和實際結(jié)果是決然不同的。盡職盡責(zé)地開展調(diào)查或要求員工表達對新產(chǎn)品的想法，而沒有跟進，是產(chǎn)生玩世不恭和不滿(而非敬業(yè))的根源。咨詢活動、業(yè)務(wù)通訊和企業(yè)內(nèi)網(wǎng)可能在年度報告中很好看，但并不代表人們的態(tài)度或行為發(fā)生了改變。
像其他與其相關(guān)的預(yù)期目標(如利潤、幸福和文化)一樣，員工的敬業(yè)不能直接創(chuàng)造出來。它是其他事物的副產(chǎn)品。當員工在工作中獲得快樂、控制權(quán)和成就感，受到尊重和關(guān)懷，就會以敬業(yè)精神作為回報。員工滿意度調(diào)查、咨詢和通訊簡報可以對上述幾項加以補充，但它們不能彌補敬業(yè)精神的缺失。敬業(yè)是互惠的。正如心理學(xué)家弗里德里克·赫茨伯格在半個世紀無可爭辯的斷言：“如果你想讓人們做好工作，就要給他們一份好工作。”
