最近，一家快速成長的科技型初創(chuàng)企業(yè)的首席執(zhí)行官找到了高管培訓(xùn)師戴夫 卡什恩，向卡什恩提出了一個極為普遍的問題：他經(jīng)常向公司的管理團隊尋求反饋，然而每當(dāng)他征求下屬意見的時候，下屬們卻往往閉口不言。
卡什恩指出：“原來這位老板經(jīng)常抨擊來自直接下屬的反饋，而他自己根本沒有意識到這一點。他以為他在用自己的聰明才智給下屬的想法錦上添花，然而每次他對下屬的主意橫加斥責(zé)時，都造成了截然相反的效果。”
管理者和員工間的每次互動都有可能造成災(zāi)難性后果——尤其是當(dāng)老板尋求反饋的時候。而你在公司里的位置越高，就越難如實了解大家怎樣看待你的領(lǐng)導(dǎo)效果。
馬歇爾 戈德史密斯說：“領(lǐng)導(dǎo)們會發(fā)出微妙的信號，促使下屬收回批評的言論，多說溢美之辭。”戈德史密斯是高管培訓(xùn)領(lǐng)域的先驅(qū)者，他為各大企業(yè)培訓(xùn)過100多名首席執(zhí)行官。
另一方面，首席執(zhí)行官們常常發(fā)現(xiàn)，他們的建議對下屬所造成的影響，往往超出了他們的本意。
Heidrick &Struggles公司的副總裁史蒂芬 麥爾斯曾經(jīng)培訓(xùn)過不少大型跨國企業(yè)的首席執(zhí)行官，其中包括諾基亞公司(Nokia)的史蒂芬 艾洛普(Stephen Elop)、必和必拓公司(BHP Billiton)的高瑞思(Marius Kloppers)。麥爾斯指出：“這種情形被稱為‘首席執(zhí)行官放大效應(yīng)’，員工們很容易夸大首席執(zhí)行官說的每一句話的重要性。”
當(dāng)今的企業(yè)環(huán)境具有快速演變、高度聯(lián)系的特征，領(lǐng)導(dǎo)者要想成功，就需要讓身邊的人同心協(xié)力。
“傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的等級模式已經(jīng)不再有效了，”戈德史密斯說，“如今任務(wù)變得過于復(fù)雜，信息分布得過于廣泛，光靠首席執(zhí)行官單槍匹馬無法解決所有的問題。今天，有效的領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷征求反饋。”
那么，21世紀(jì)的企業(yè)高管究竟應(yīng)該怎么做?
第一步是要建立一個寬松的言論環(huán)境，讓員工暢所欲言。
約翰 巴爾多尼是密歇根州的一位領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展顧問，也是《領(lǐng)導(dǎo)你的老板：管理的微妙藝術(shù)》( Lead Your Boss: The Subtle Art of Managing Up)一書的作者。他說道：“美國的汽車制造商陷入麻煩的原因之一，就是在推出產(chǎn)品的過程中，即便有什么事情出了錯，員工也不敢開口。”
巴爾多尼認(rèn)為，福特汽車公司(Ford)首席執(zhí)行官艾倫 穆拉里最近之所以會獲得成功，一個關(guān)鍵的原因就是他讓員工們敢于發(fā)言。
如果你也想達到這種效果，有一點十分重要：取消那個令人不快、而且?guī)缀鯖]什么效果的“年度保留節(jié)目”——業(yè)績評估中的反饋程序。
《驅(qū)動力：有關(guān)激勵的驚人真相》(Drive, The Surprising Truth About What Motivates Us)一書的作者丹 品克將業(yè)績評估稱為“西方的歌舞伎劇院——一個高度程式化的儀式，人們背誦著不出所料的臺詞，機械地走走過場。”你很難用這個方式獲得真正有用的反饋。
如果你必須要做業(yè)績評估的話，“業(yè)績評估應(yīng)該是正式的，而且只用來討論薪酬問題，”巴爾多尼說，“而反饋則應(yīng)該以談話的方式，在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常進行。”
因此，我們要盡量弱化業(yè)績評估的重要性，轉(zhuǎn)而注重經(jīng)常性地獲取少量反饋，這樣才真正有助于改進工作。你越經(jīng)常這樣做，它就會變得越容易。
另一個能使首席執(zhí)行官獲得誠實反饋的方法，是建立一個匿名接收反饋的機制。例如戈德史密斯就會對其客戶手下的管理團隊進行訪談，然后收集并向客戶匯報反饋結(jié)果。此外，有些基于網(wǎng)絡(luò)的工具也可以提供類似的服務(wù)。
“如果你要求下屬公開給出個人反饋，那么你永遠得不到任何真實的信息，”戈德史密斯說。
如果一位首席執(zhí)行官釋放出一種信號，讓下屬相信他需要的是開誠布公的、誠實的反饋，那么這會造成一種連鎖效應(yīng)，他會源源不斷地得到來自企業(yè)各個方面的反饋。你只需要簡單地要求大家做出反饋，并且確保“言者無罪”，就會改變團隊的行為。
史蒂芬 麥爾斯表示：“如果首席執(zhí)行官愿意而且能夠做到就事論事，言者無罪，那就最好不過了。你無需造成人際沖突，就可以獲得創(chuàng)造性的張力。”
不久前，針對包括美國運通(American ExPss)和通用電氣(GE)在內(nèi)的8家大企業(yè)，戈德史密斯和他的同事霍華德 摩根進行了一項關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方案的調(diào)研。他們的研究發(fā)現(xiàn)，“有些*經(jīng)常把自己的工作重點拿來與同事們討論，并且定期進行跟進，”對于這些*來說，他們都善于將管理層的工作重點從上至下地貫徹到整個公司，而且這種能力還在以驚人的速度提高。而對于那些不經(jīng)常與同事談話的*來說，他們很難提高這種能力。”
換句話說，僅僅獲得反饋是不夠的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)就像健身一樣，如果你想當(dāng)個好領(lǐng)導(dǎo)，就必須付出努力。
印度HCL Technologies公司的副董事長兼首席執(zhí)行官維尼特 納亞成功地建設(shè)了以員工為中心的企業(yè)文化，因此受到廣泛贊譽。該公司最近被人力資源公司翰威特咨詢公司(Hewitt Associates)評選為“印度最佳雇主”。
納亞最近在他的官方博客上寫道：“我相信我無法激勵任何人，因為每個人都必須自我激勵，我能做的只是創(chuàng)造一個鼓勵大家自我激勵的環(huán)境……因為如果管理層對員工負(fù)責(zé)的話，它就會自動創(chuàng)造出讓員工自我激勵的氛圍。”
