居高不下的員工流動(dòng)率不僅使企業(yè)損失了利潤(rùn)，同時(shí)也給企業(yè)整體利益帶來(lái)負(fù)面影響。東莞一位企業(yè)高管對(duì)此深有體會(huì)地說(shuō)：核心員工的流失曾使企業(yè)面臨工作癱瘓且后繼無(wú)人的尷尬局面，人才流失給企業(yè)組織造成混亂，走的人還會(huì)帶走企業(yè)商業(yè)秘密。同時(shí)在企業(yè)中還有一些缺乏進(jìn)取心、責(zé)任心和創(chuàng)新能力的員工，他們除了要求企業(yè)為之提供較好的工作待遇和穩(wěn)定的工作外，極少關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。這些員工雖說(shuō)仍留在企業(yè)，表面上看對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，實(shí)際上，非但不能給企業(yè)帶來(lái)生產(chǎn)效率的提高，而且還可能給其他員工帶來(lái)負(fù)面的示范效應(yīng)，增加了企業(yè)人力資本管理的風(fēng)險(xiǎn)。
不得不承認(rèn)，憑借著極強(qiáng)地域特色的廣東企業(yè)隨著國(guó)際市場(chǎng)與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不斷融合交叉，在一次次的商場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)中漸趨成熟、理性。但壽命短、管理不善等一系列問(wèn)題也成了阻礙廣東企業(yè)發(fā)展的絆腳石。據(jù)廣東省社科院《民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展藍(lán)皮書-2005》數(shù)據(jù)顯示，廣東民營(yíng)企業(yè)平均壽命僅為5年。于是，注重品牌建設(shè)的同時(shí)，廣東企業(yè)家們開始注重培養(yǎng)和提升員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。但忠誠(chéng)度是什么？如何提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度呢？
俘虜核心員工的心
劉星（化名）是廣州京信通信公司重點(diǎn)培養(yǎng)的員工，2005年入職到現(xiàn)在，年薪已近20萬(wàn)元，應(yīng)該是非常不錯(cuò)的，但是他在8月提出了離職。他與直接主管溝通過(guò)后，辭職的想法暫時(shí)按捺下來(lái)，但一直暗中在找工作，同時(shí)又有公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在挖他，最近終于正式交出辭職報(bào)告。
劉星在遞交公司HR部門的辭職報(bào)告中說(shuō)，對(duì)公司年終的獎(jiǎng)金不滿意，年終獎(jiǎng)1000元是他不能接受的；另外他在這個(gè)企業(yè)感覺不到有發(fā)展空間，自己所學(xué)專業(yè)與現(xiàn)在的定位有沖突，所以想離開。
“但據(jù)公司的HR部門了解，他實(shí)則是被一個(gè)股東挖到了成都一家公司。”所以在京信通信HR總監(jiān)江洪明看來(lái)，“劉星真正關(guān)注的是薪酬，如果把他的薪酬提高，那么公司的整體薪酬結(jié)構(gòu)勢(shì)必要因?yàn)樗粋�(gè)人的離職發(fā)生不平衡，所以我寧愿讓他離職。”
“不管我們公司流失多少人，事實(shí)上一些崗位也很急需人才補(bǔ)充，但工作還是正常開展，這是因?yàn)槭裁�？就是在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中關(guān)鍵崗位的人才沒有流失。這也就是所謂的忠誠(chéng)度，只要保證核心人才不流失，保證他們忠誠(chéng)于企業(yè)，那就不會(huì)影響企業(yè)發(fā)展”李同慧是廣州君華集團(tuán)的HR經(jīng)理，她認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該把忠誠(chéng)度的培養(yǎng)放在企業(yè)中高管理人員的崗位上，對(duì)于那些低職位的員工，必然是處在一個(gè)從基礎(chǔ)性到逐步發(fā)展的階段，這樣的員工職場(chǎng)規(guī)劃必然有很多想法，這是HR所不能操控的。也就是說(shuō)，人力資源要做的工作就是站在這些核心員工的角度上，去做好員工關(guān)系、培訓(xùn)，“我需要知道你這個(gè)員工真正需要的是什么東西，從他的需求點(diǎn)出發(fā)，維持他的忠誠(chéng)度。”
其實(shí)不僅是廣東企業(yè)，幾乎所有的企業(yè)都有這樣的“潛規(guī)則”，即基層員工只看重錢，對(duì)于中層的管理人員來(lái)說(shuō)，隨著年齡的增加，個(gè)人含金量才會(huì)增加，而這些人往往需要一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境，或者是一個(gè)相當(dāng)有吸引力的薪水。以日本企業(yè)為例，當(dāng)今眾多日本企業(yè)竭力重燃在上世紀(jì)廣泛傳揚(yáng)的團(tuán)隊(duì)合作精神和員工歸屬感，那時(shí)候大學(xué)畢業(yè)生們一起畢業(yè)，一起進(jìn)工廠，住在一塊兒，一起喝酒，一起退休，這種企業(yè)文明甚至已成為當(dāng)時(shí)日本社會(huì)最真實(shí)的國(guó)家勞動(dòng)力政策。包括佳能、富士在內(nèi)的多數(shù)日本企業(yè)開始通過(guò)修改報(bào)酬和個(gè)人表現(xiàn)掛鉤的制度，重新把個(gè)人資歷定為報(bào)酬的主要決定因素，試圖以此重建員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。然而這一切隨著上個(gè)世紀(jì)90年代開始的日本經(jīng)濟(jì)滑坡而終結(jié)，日本企業(yè)在廉價(jià)勞動(dòng)力和更優(yōu)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式雙重壓力之下，不得不開始在員工當(dāng)中實(shí)行效益決定收入和相互競(jìng)爭(zhēng)。如今1/3的日本人搞兼職，年輕的雇員在工作關(guān)系的靈活性和安全性中更偏向于前者。他們會(huì)說(shuō)，工作就只是工作，雖然參加公司酒會(huì)的員工表示“感覺像個(gè)大家庭”，但他們之中多數(shù)可能正打著跳槽的算盤。
這對(duì)企業(yè)來(lái)講也并非壞事，從另一個(gè)側(cè)面來(lái)看，在保證核心員工不流失的情況下，普通員工流動(dòng)對(duì)于企業(yè)發(fā)展是正常的。有研究表明，10～20%左右的員工流動(dòng)率是一個(gè)合理的幅度，會(huì)促進(jìn)企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，將會(huì)有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
作為很有代表意義的廣東房地產(chǎn)行業(yè)，李同慧認(rèn)為，企業(yè)沒有必要去苛求所有的員工都對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，“如果有10%的人要離開，我不會(huì)關(guān)注，我關(guān)心的是如何留住90%的員工。所以只要俘虜核心員工的心，保證他們對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)就足夠了”。
但對(duì)于企業(yè)的HR來(lái)說(shuō)，想要讓這一小部分核心員工忠誠(chéng)于企業(yè)也并非易事。所以在泛華保險(xiǎn)服務(wù)集團(tuán)公司HR總經(jīng)理杜善芳看來(lái)，老板人格因素在很大程度上影響著員工忠誠(chéng)度。“我經(jīng)歷過(guò)很多，包括我們觀察了很多成功的企業(yè)家，周圍都圍繞一些忠誠(chéng)的創(chuàng)業(yè)者，這些創(chuàng)業(yè)者對(duì)老板的人格非常信任，對(duì)他們非常好，承諾的事情都可以做得到，并且希望老板可以把自己帶上一個(gè)比較美好的未來(lái)，這種情況在現(xiàn)實(shí)企業(yè)是一個(gè)非常重要的因素。”
李同慧認(rèn)為，“抓住核心員工身上最確切的需求，就能保證員工對(duì)企業(yè)有忠誠(chéng)度。另外，每個(gè)企業(yè)都要經(jīng)歷不同的發(fā)展階段，保證在這個(gè)發(fā)展階段滿足員工需要，也表明企業(yè)的人力與資源工作就做好了。”
員工就是“上帝”
上世紀(jì)90年代末，美國(guó)弗利特銀行的員工年流動(dòng)率一度達(dá)到25%，出納員、客戶服務(wù)代表等職位流動(dòng)率更高達(dá)40%，這使得一家以客戶為中心的銀行幾乎無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。起初，銀行以為是薪金低與工作量大的緣故，采取了相應(yīng)措施卻并未遏止員工流失的現(xiàn)象。后來(lái)，在接受一家咨詢公司的系統(tǒng)測(cè)試后，主管們發(fā)現(xiàn)，員工流失的主要原因在于希望得到更多的工作經(jīng)驗(yàn)卻未能如愿。于是，銀行改變了以往的傳統(tǒng)做法，開始在內(nèi)部實(shí)施職位輪崗，鼓勵(lì)員工積極參與獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。8個(gè)月后，員工跳槽率下降了40%.
“如果員工心里不認(rèn)同公司的戰(zhàn)略，那HR也不知道他做些什么，所以員工表面的忠誠(chéng)給企業(yè)帶來(lái)的危害更大。沒有內(nèi)心的認(rèn)同，還不如讓他走。”國(guó)藥控股廣東分公司HR經(jīng)理郭曉旭認(rèn)為，員工忠誠(chéng)度更多的是公司對(duì)員工是否做到了忠誠(chéng)，“公司對(duì)員工的忠誠(chéng)不僅僅是用錢就能做到，比如關(guān)心員工的成長(zhǎng)，多給員工一些鼓勵(lì)、肯定，這些不用錢而是用心去做的。”
但也并非所有的員工都對(duì)企業(yè)“收買人心”的做法買賬。對(duì)此，HR經(jīng)理容俊的感觸更為深刻。容俊所在的用友軟件廣東區(qū)是一家以軟件開發(fā)為主業(yè)的IT企業(yè)，因?yàn)閱T工都很年輕，而且學(xué)歷比較高，人員流動(dòng)性相對(duì)比較大。但這一類型的員工說(shuō)好管也好管，因?yàn)槎际苓^(guò)高等教育，說(shuō)不好管也不好管，因?yàn)樗麄儼l(fā)展的空間很大。
華信惠悅咨詢公司2007年最新的一項(xiàng)“企業(yè)員工滿意度調(diào)查”中顯示，員工滿意度依舊是員工是否忠誠(chéng)于一家企業(yè)的重要標(biāo)準(zhǔn)，但不容樂(lè)觀的是，員工滿意度在逐年下降，對(duì)此，華信惠悅咨詢公司資深顧問(wèn)李佳玲女士認(rèn)為，“從企業(yè)管理角度來(lái)說(shuō)，更應(yīng)該關(guān)注承諾度，而不是員工滿意度。比如要提高員工滿意度，給員工加薪就可以了，但加薪只有短暫的安撫效果，并非長(zhǎng)久之計(jì)。企業(yè)應(yīng)該先找到影響員工承諾度的關(guān)鍵因素，進(jìn)而加以改善，才能有效提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。”
滿意不代表員工就能忠誠(chéng)于企業(yè)，但員工不滿意肯定不會(huì)對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。杜善芳認(rèn)為，企業(yè)的溝通機(jī)制也很重要，“作為企業(yè)的HR來(lái)講，不是要等他交了辭職信后你才去挽留，因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)發(fā)生動(dòng)搖。所以無(wú)論員工在的時(shí)候，還是有了離職傾向后，抑或是離職走人之后，公司都要采取措施，這種措施應(yīng)該站在關(guān)心員工的角度去考慮，而非一味去埋怨員工不忠誠(chéng)。”
事實(shí)上，廣州、深圳等一些企業(yè)員工的共同特點(diǎn)是都很現(xiàn)實(shí)，他們認(rèn)為自己不可能一輩子服務(wù)于一家公司，所以在容俊看來(lái)企業(yè)與員工之間是一種合作關(guān)系，雙贏的合作關(guān)系。“如果我們一味的強(qiáng)調(diào)要求員工忠誠(chéng)，要求他付出很多，但公司不能給予他所需要的價(jià)值，那么我覺得這種關(guān)系是非常脆弱的，很容易破裂。”
廣東省一些優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)如服裝、玩具、通訊服務(wù)業(yè)等都集中于民營(yíng)企業(yè)，這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是造就了大批小老板，大家普遍覺得在廣東是一片創(chuàng)業(yè)的熱土，這也和廣東產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有關(guān)系。但就廣東商人性格而言，對(duì)集體沒有依賴感，性格活躍、敢作敢為。廣東人不喜歡被管理，秩序觀念不強(qiáng)，喜歡享受，大局觀不強(qiáng)。也正是這種性格成就了大批民營(yíng)企業(yè)，也使得企業(yè)管理者與員工之間就是純粹的物質(zhì)利益，員工在心理上并沒有歸屬感。所以對(duì)于一直重品牌輕管理的廣東企業(yè)來(lái)說(shuō)，“員工是上帝”并非一句空話，需要企業(yè)實(shí)實(shí)在在地付出。
“關(guān)心員工的提法我很贊同，我們公司也正在形成這種風(fēng)氣。比如從員工進(jìn)入公司后，在培養(yǎng)的同時(shí)為他設(shè)計(jì)好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，今后即便這個(gè)人離開公司，但他心里總會(huì)想著這個(gè)企業(yè)，會(huì)感激這個(gè)企業(yè)的培養(yǎng)。而員工的口碑傳遞實(shí)際上是很有價(jià)值的，所以員工忠誠(chéng)度不是表面的東西。”郭曉旭所在的國(guó)藥控股一直是員工關(guān)懷的倡導(dǎo)者，他們也正是從中嘗到了甜頭，所以將員工奉為“上帝”，“現(xiàn)在我們做的任何一件事情都是圍繞員工去做的，所以并不會(huì)覺得員工對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)。公司曾有一個(gè)非常優(yōu)秀的員工，他是一位很年輕的市場(chǎng)主管，畢業(yè)不到一年，因?yàn)榇_實(shí)優(yōu)秀，公司給他機(jī)會(huì)讓他做市場(chǎng)主管，但他在公司工作了三四個(gè)月就離職了。我為此異常困惑，因?yàn)榻o他的薪水不低，而且發(fā)展的空間也很好。離職前我曾找他談話，他表示公司給的薪水太低，另外覺得工作壓力大，太累了。這就表明員工的目標(biāo)和公司的目標(biāo)不一致，員工的目標(biāo)是在一兩年后當(dāng)CEO，這個(gè)是公司無(wú)法滿足的，談不上忠誠(chéng)不忠誠(chéng)的問(wèn)題，所以我不會(huì)完全認(rèn)為是他不忠，因?yàn)楣具_(dá)不到員工提出的要求。所以我認(rèn)為，要想讓員工忠誠(chéng)企業(yè)，企業(yè)首先要學(xué)會(huì)忠誠(chéng)員工”。
制度公開透明
作為廣東房地產(chǎn)的行業(yè)代表，萬(wàn)科集團(tuán)一直致力于建設(shè)“陽(yáng)光照亮的體制”。萬(wàn)科在初創(chuàng)時(shí)就形成一個(gè)不成文的規(guī)矩：親屬不共事。作為萬(wàn)科的創(chuàng)始人，王石首先不用自己的親戚、朋友、同學(xué)。在1989年那個(gè)特殊時(shí)期，王石離開公司去外地學(xué)習(xí)一年�；貋�(lái)后發(fā)現(xiàn)，他的一位表妹在公司上班，雖說(shuō)這位表妹本科畢業(yè)于吉林大學(xué)國(guó)際金融專業(yè)，是公司需要的人才，但王石硬是以鐵石心腸勸說(shuō)表妹離開了萬(wàn)科。王石說(shuō)服她的道理很簡(jiǎn)單：如果你有本事，去哪里都能施展；如果你沒本事，憑什么在我這兒混？表妹走了，后來(lái)在其他公司取得了很好的發(fā)展。而萬(wàn)科舉賢避親的原則也得以延續(xù)下來(lái)。
“這就是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的問(wèn)題，制度是否陽(yáng)光、透明、公開，更重要的是建立一種員工的互信。很多企業(yè)承諾給員工提成、獎(jiǎng)金，但是沒有辦法兌現(xiàn)，這如何讓員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，所以企業(yè)制度應(yīng)該是公開、透明和守信用的，員工在這樣的環(huán)境里自然會(huì)忠誠(chéng)于企業(yè)，相反他會(huì)覺得既然承諾的不一定做得到，那么只要有機(jī)會(huì)我就辭職。”杜善芳認(rèn)為，眼光短淺的企業(yè)只會(huì)壓制下屬，不會(huì)營(yíng)造一個(gè)公開、透明的制度，因?yàn)樗麄儾幌Ｍ吹酱髾?quán)旁落。“而事實(shí)上，他們這么做，使得下屬們對(duì)公司的最大關(guān)心變成了賺錢的多寡，消耗了員工的積極性，讓本來(lái)可以給公司帶來(lái)無(wú)限利潤(rùn)的‘資產(chǎn)’大大貶值。”
很多企業(yè)在做一些大規(guī)模校園招聘時(shí)，為吸引人才加盟，可能采取很多優(yōu)厚的條件吸引員工去投簡(jiǎn)歷，在這個(gè)過(guò)程中，往往對(duì)員工的薪酬福利有夸大的成分，但是最終員工看到的是企業(yè)不守誠(chéng)信，原來(lái)看到的企業(yè)承諾等真正進(jìn)到企業(yè)后并沒有兌現(xiàn)，這就是所謂的企業(yè)重承諾，輕兌現(xiàn)，是導(dǎo)致員工進(jìn)入企業(yè)后不忠誠(chéng)于企業(yè)的原因之一。
