通常公司有高達(dá)四分之一的高潛力員工會(huì)因諸種不滿(mǎn)而考慮離職，本文列舉了下列14條留住這些優(yōu)秀員工的方法。
積極、進(jìn)取、高智商的埃里克G.是一名典型的高潛力員工。三年前，一家大型國(guó)際消費(fèi)品公司聘用了剛從斯坦福大學(xué)拿到MBA學(xué)位的埃里克，并承諾將破格提拔其直達(dá)公司最高管理層。
“這實(shí)際上是將你推到了眾人睽睽下，肩負(fù)重?fù)?dān)，凡事都須小心謹(jǐn)慎。”埃里克回憶說(shuō)。
如今，他和妻子在短短不到三年的時(shí)間里因工作調(diào)動(dòng)在世界各地搬了五次家，每次還都是迫不得已的令人不甚滿(mǎn)意的工作任務(wù)，埃里克對(duì)當(dāng)年坐上直達(dá)公司最高管理層快車(chē)的熱情已消失殆盡。又一次面對(duì)“搬家還是離職”的選擇，他選擇了后者。“我和妻子都希望能留在美國(guó)，陪兒子每天晚上7點(diǎn)鐘上床睡覺(jué)，而現(xiàn)在我已經(jīng)整整一周沒(méi)有看見(jiàn)他了。”埃里克無(wú)奈地說(shuō)。
于是埃里克開(kāi)始尋找一份既穩(wěn)定又能照顧家庭的工作，結(jié)果他發(fā)現(xiàn)有很多這樣的工作可選擇。事實(shí)上越來(lái)越多的高潛力員工都在跳槽——和準(zhǔn)備跳槽中。
2010年，公司執(zhí)行董事會(huì)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力委員會(huì)調(diào)查了880名高潛力員工，超過(guò)25％的受訪(fǎng)者表示他們有在未來(lái)一年換工作的打算。這項(xiàng)高潛力員工的“潛在流失率”約是五年前的2.5倍。在員工的不滿(mǎn)意因素里，64％的人都表示選擇離開(kāi)的原因是他們目前從事的工作對(duì)他們未來(lái)的職業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)性不大。而且被調(diào)查人員的工作熱情與努力程度也從2009年到2010年下降了約30％。
從雇主的角度來(lái)看，離職猶豫期的員工的工作表現(xiàn)著實(shí)令人擔(dān)憂(yōu)。超過(guò)一半的受訪(fǎng)高管表示，他們所在的公司管理和保留高潛力人才的措施都是無(wú)效的。他們還反映40%的高潛力員工的內(nèi)部工作調(diào)動(dòng)都以失敗告終，只有不到15％直接上報(bào)而且馬上做相關(guān)準(zhǔn)備才有可能調(diào)動(dòng)成功。
誰(shuí)是高潛力員工
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通常將全體雇員中排名前3%或5%的人才看作重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。據(jù)2010年6月哈佛商業(yè)評(píng)論文章，研究員道格拉斯？雷迪和琳達(dá)？黑爾這樣定義“高潛力員工”：在各種情形下都能始終且顯著地優(yōu)于同齡群體……突出的職業(yè)表現(xiàn)總能模范地反映出其所在公司的文化和價(jià)值觀(guān)。此外，他們還能在企業(yè)中比同齡群體更快更優(yōu)秀地成長(zhǎng)并獲得成功。
在專(zhuān)家們一致認(rèn)同發(fā)展本地人才是至關(guān)重要的時(shí)期，為何人力資源專(zhuān)家很難找到、留住并培養(yǎng)出最好最聰明的人才呢？為何這么多人才都對(duì)自己的職業(yè)前景并不滿(mǎn)意？
首先，研究人員發(fā)現(xiàn)雇主認(rèn)為能夠激勵(lì)高潛力員工的與真正能激勵(lì)他們的之間巨大鴻溝。雇主列出了一份“我給予了他們什么”的清單，其中包括高額的薪水以顯示其誠(chéng)意。但能吸引高潛力員工的薪酬和福利則并不在這份清單上，因?yàn)楣椭鞯那鍐我馕吨鴦e人可以很容易地隨時(shí)隨地復(fù)制清單上的東西，“科羅拉多州科羅拉多斯普林斯創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)中心的首席研究員羅蘭？史密斯說(shuō)，”高潛力員工一直尋找的是一個(gè)不同于其他雇主、能真正賞識(shí)自己才能的老板，能夠讓他們直接且自由地規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，接受富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)從而獲得有真正風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)的機(jī)會(huì)。“這種機(jī)會(huì)往往比高薪、股票和期權(quán)更能留住人才，新澤西州紐瓦克市保誠(chéng)金融的副總裁和首席學(xué)習(xí)官拉烏爾？伯頓說(shuō)，”如果我知道我的職業(yè)生涯是有既定模式的，要接受例行的監(jiān)管和被告知下一步該如何走下去，我的境遇可能與現(xiàn)在大為不同。“他解釋說(shuō)。
其次，高潛力員工需要智慧和經(jīng)驗(yàn)才能蓬勃發(fā)展，但廚藝和調(diào)料還只是烹飪出一份好料理的一個(gè)方面。“我們從基準(zhǔn)資料研究了解到高潛力員工不會(huì)因?yàn)槿狈δ芰Χ。?rdquo;企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力委員會(huì)執(zhí)行主任簡(jiǎn)？馬丁說(shuō)道，“大部分人沒(méi)有成功是因?yàn)樗麄兊牟拍軟](méi)得到重用或企業(yè)給他們的工作分配并不是他們想要的。”
十四種激勵(lì)方法
下列14種方法可以用來(lái)激勵(lì)高潛力員工和提高他們的工作熱情：
一、告訴他們：他們對(duì)公司很重要
創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力研究中心發(fā)現(xiàn)，只有約40％的雇主正式告訴過(guò)高潛力員工他們對(duì)公司的重要性。該中心還有一項(xiàng)研究表明，那些沒(méi)能做好如上所述的雇主都為此付出了沉重的代價(jià)。數(shù)據(jù)顯示那些沒(méi)被雇主告知過(guò)自己對(duì)公司重要性的高潛力員工有33％正在嘗試尋找新工作，而那些被告知過(guò)的只有14％有換工作的打算。
二、員工需求和企業(yè)目標(biāo)達(dá)成一致需要一個(gè)細(xì)致的溝通過(guò)程
高潛力員工希望參與其個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，而非強(qiáng)加于身的工作安排。通常情況下，一旦他們猶豫或拒絕安排就會(huì)被落在人后。“縱觀(guān)歷史，員工與企業(yè)實(shí)際上一直在做交易——你達(dá)到了目標(biāo)，公司才會(huì)給予。”史密斯說(shuō)，現(xiàn)在，應(yīng)用最優(yōu)方法，這項(xiàng)交易已經(jīng)變得越來(lái)越互惠互利了。這是一個(gè)讓雙方利益都能達(dá)到最大化的溝通過(guò)程。
溝通通常都在高潛力員工績(jī)效評(píng)估時(shí)進(jìn)行，但有時(shí)也單獨(dú)討論。例如在五三銀行，關(guān)于職業(yè)發(fā)展問(wèn)題的討論與績(jī)效評(píng)估的討論是分別進(jìn)行的。而且發(fā)展問(wèn)題的討論也不止是一年一次或兩次。“這是一個(gè)個(gè)人意愿與企業(yè)需求不斷協(xié)調(diào)的過(guò)程，”辛辛那提銀行組織發(fā)展與規(guī)劃執(zhí)行副總裁勞里斯？沃爾伍德說(shuō)道。
通用磨坊食品公司便是一個(gè)實(shí)例。公司內(nèi)舉辦了一次由雇主發(fā)起的討論。“我們比較超前，”明尼阿波利斯的全球人力資源高級(jí)副總裁邁克。戴維斯說(shuō)。“我們知道我們的高潛力員工需要很多工作經(jīng)歷才能做到更好，才會(huì)在企業(yè)中快速成長(zhǎng)和蓬勃發(fā)展。但是如果我們說(shuō)，‘下一個(gè)最好的機(jī)會(huì)是在日本’而員工卻說(shuō)‘我不想去日本’，企業(yè)也只好放棄計(jì)劃再另做打算。”
而五三銀行會(huì)事先詢(xún)問(wèn)高潛力員工是否愿意接受工作調(diào)動(dòng)。“如果你最初表示可以接受調(diào)動(dòng)而當(dāng)我們真正調(diào)動(dòng)工作時(shí)你卻不愿意，我們可能只會(huì)給你一次或兩次這樣的機(jī)會(huì)，”沃爾伍德說(shuō)。“反之如果你開(kāi)始時(shí)就選擇一直留在一個(gè)地方，我們會(huì)盡可能地幫助你將你能夠發(fā)揮的能力空間釋放到最大，職位做到最高，但終究你還只是會(huì)達(dá)到一個(gè)自身的頂點(diǎn)便停滯不前了。如果你真正渴望成為一名區(qū)域總裁，你就要做好兩到三次工作調(diào)動(dòng)的準(zhǔn)備。”
三、勇于讓員工擔(dān)責(zé)
研究表明只有當(dāng)高潛力員工真正為某些工作擔(dān)責(zé)時(shí)才能快速成長(zhǎng)，但雇主往往不愿給他們獨(dú)立操控局面的機(jī)會(huì)。“當(dāng)高潛力員工被委派很重要的工作任務(wù)時(shí)，他們通常都是被告知該怎么做而不是你想怎么做，”史密斯說(shuō)。“在合理的范圍內(nèi)雇主必須做好讓高潛力員工犯錯(cuò)誤的準(zhǔn)備。要相信他們的專(zhuān)業(yè)知識(shí)能力可以處理好項(xiàng)目的問(wèn)題。”
通用磨坊食品公司給高潛力員工提供了“真正的美差”，戴維斯說(shuō)，“高潛力員工希望隨時(shí)迎接挑戰(zhàn)——就像明知道正手網(wǎng)球玩起來(lái)更容易還是堅(jiān)持要玩反手網(wǎng)球。我們就安排他們?cè)谑澜绺鞯夭煌膰?guó)度里穿梭工作，或者將他們從熟悉的工作領(lǐng)域里調(diào)出來(lái)安排到一個(gè)全新的工作領(lǐng)域里。在壓力作用下他們就會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)造力。”
四、靈活變通
僵化的工作調(diào)動(dòng)——尤其是對(duì)那些孩子小、配偶也需上班員工的僵化調(diào)動(dòng)，收效會(huì)適得其反甚至更糟。這就需要找到創(chuàng)造性的解決方案，既要滿(mǎn)足員工基本生活需求還要考慮到工作的實(shí)際需要。被實(shí)踐證明一條成熟的國(guó)際性經(jīng)驗(yàn)似乎找到了解決辦法：允許負(fù)責(zé)一國(guó)或一個(gè)異國(guó)區(qū)域業(yè)務(wù)的高潛力員工進(jìn)行為期兩到三個(gè)星期的旅行休假，或者有其他國(guó)家人員訪(fǎng)問(wèn)時(shí)安排他們做東。位于賓夕法尼亞州布里奇維爾市的一家人力資源咨詢(xún)公司——DDI智睿咨詢(xún)有限公司的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官威廉。拜厄姆說(shuō)道。
五、讓他們了解：他們很重要
影響員工是否決定留下的最大因素即員工是否能感受到被公司重視。位于康涅狄格州斯坦福德市的匹尼鮑茲公司的前任執(zhí)行主席，現(xiàn)任馬薩諸塞州劍橋市的多西亞健康公司的首席執(zhí)行官邁克爾�？死锾├缡钦f(shuō)。多西亞健康公司是一家雇主導(dǎo)向的致力于增強(qiáng)個(gè)人體能而改善體質(zhì)的公司。“我與公司各階層各部門(mén)的員工進(jìn)行一對(duì)一的溝通交流，也花費(fèi)了大量的時(shí)間。”已有多年人力資源領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的克里泰利說(shuō)道。
“給你的高潛力員工一個(gè)真誠(chéng)的擁抱，因?yàn)槿绻銢](méi)有，也會(huì)有人這么做，”沃爾伍德建議說(shuō)，“讓他們了解如果公司失去了他們，作為老板的你甚至不愿意繼續(xù)開(kāi)展業(yè)務(wù)。”
六、擇良師
不同的導(dǎo)師帶來(lái)的機(jī)遇也不盡相同。高潛力員工自然想要找到他們所尊重的領(lǐng)導(dǎo)層做導(dǎo)師。“眾多的導(dǎo)師培訓(xùn)安排都需要從全公司范圍去選擇，”史密斯指出，“可能會(huì)被選中也可能與機(jī)會(huì)擦肩而過(guò)，并且通常都不是通過(guò)關(guān)系去選擇。”
找到正確的*導(dǎo)師是很富有挑戰(zhàn)性的。“領(lǐng)導(dǎo)層都很善于給員工評(píng)價(jià)或挑錯(cuò)，卻并不善于支持他們，”史密斯說(shuō)，“高潛力員工會(huì)發(fā)現(xiàn)很難找到自己想要的關(guān)系門(mén)路。”
七、雇主多到一線(xiàn)實(shí)地考察
雇主認(rèn)為除了與公司里決策制定的高管們進(jìn)行面對(duì)面交流，一些實(shí)地考察也是必不可少的。董事會(huì)應(yīng)“走出去看看公司各區(qū)域各分公司的運(yùn)營(yíng)情況，”現(xiàn)伊頓公司董事會(huì)成員克里泰利說(shuō)，“董事會(huì)成員應(yīng)至少每年一次到遠(yuǎn)離總部的地方考察，尋找一些后起之秀。”
八、學(xué)習(xí)和進(jìn)步——永無(wú)止境
在美國(guó)雀巢公司，“工作地點(diǎn)的調(diào)動(dòng)能給員工帶來(lái)真正的機(jī)遇，”人力資源副總裁杰弗里。厄特爾說(shuō)，“如果你不愿意外地調(diào)動(dòng)，我們可以在你的工作區(qū)域內(nèi)進(jìn)行調(diào)動(dòng)，目的是帶給你不同的工作經(jīng)歷。”厄特爾本人便是從事了雀巢公司幾份挑戰(zhàn)性的工作并從中受益的人。“我現(xiàn)在從事人力資源工作，但剛來(lái)公司時(shí)我是從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)做起的，之后我做過(guò)銷(xiāo)售、采購(gòu)、與別人合伙賣(mài)過(guò)咖啡，我很幸運(yùn)，當(dāng)我還做推銷(xiāo)員時(shí)，有一天被區(qū)域總裁問(wèn)及如何經(jīng)營(yíng)采購(gòu)部的問(wèn)題，他在我身上看到了一些他欣賞的東西便決定給我一個(gè)機(jī)會(huì)，我做得還好然后就被公司不停地調(diào)動(dòng)，從而獲得了成功的機(jī)會(huì)。”
當(dāng)然大中型企業(yè)的人力資源專(zhuān)業(yè)人士可以創(chuàng)造更多機(jī)會(huì)。田納西州納什維爾市擁有195000名員工的HCA公司就是個(gè)很好的實(shí)例。“機(jī)會(huì)隨處可見(jiàn)，”組織有效性的工作組主任約翰。戈英說(shuō)道。HCA的醫(yī)院和衛(wèi)生保健服務(wù)站各個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)大小不均，于是一些員工開(kāi)始在小點(diǎn)做管理工作然后再調(diào)到大點(diǎn)從事其他工作。
公司還建立了人才加油站，比如HCA的雇主發(fā)現(xiàn)高潛力員工就將其儲(chǔ)備起來(lái)，并在早期提供特殊待遇卻不定崗。人才加油站促進(jìn)了公司人才管理的靈活性，保證了就業(yè)，為公司找到并加強(qiáng)保留了更多的人才。
這種環(huán)境下培養(yǎng)出的人才總是很專(zhuān)注，心無(wú)旁騖。拜厄姆說(shuō)：“只要他們完成了一項(xiàng)工作任務(wù)，會(huì)馬上投入到另一份工作中，因?yàn)樗麄冇X(jué)得自己需要掌握的知識(shí)有一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的清單。”
在規(guī)模較小的企業(yè)，人力資源專(zhuān)家可能會(huì)發(fā)現(xiàn)找到能源源不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)非常難。一個(gè)選擇是：鼓勵(lì)高潛力員工做好本職工作后再獲得一些其他工作經(jīng)歷。例如，克里泰利提到促使他成為匹尼鮑茲公司的CEO的最重要經(jīng)歷就是他作為房主協(xié)會(huì)副總裁的工作經(jīng)歷。“從這份工作中我收獲了很多有關(guān)沖突管理的經(jīng)驗(yàn)。”
在通用磨坊食品公司，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)對(duì)企業(yè)文化也是很重要的。“我們通過(guò)鼓勵(lì)高潛力員工到分公司做*來(lái)發(fā)展他們”，“組織有效性”副總裁兼首席學(xué)習(xí)官凱文王爾德說(shuō)道，“那里的*職位發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蟮摹?rdquo;
九、重點(diǎn)發(fā)展和培養(yǎng)高潛力員工的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)
高潛力員工都很睿智，他們定期閱讀商業(yè)報(bào)刊，向獵頭公司電話(huà)咨詢(xún)并通過(guò)各種社會(huì)媒體不斷地與同行進(jìn)行溝通交流。他們深知利于自己職業(yè)發(fā)展的東西，并能始終保持個(gè)人意愿與企業(yè)目標(biāo)的平衡。“重點(diǎn)培養(yǎng)員工能力能壯大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。”AMA的企業(yè)高級(jí)副總裁桑迪。愛(ài)德華茲建議道。
AMA是位于紐約的美國(guó)管理協(xié)會(huì)的一個(gè)專(zhuān)業(yè)分支機(jī)構(gòu)。該機(jī)構(gòu)的研究表明，一些雇主并不注重發(fā)展高潛力員工的領(lǐng)導(dǎo)能力，而事實(shí)上企業(yè)只有注重此方面的能力才能保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)“開(kāi)發(fā)全球成功*”對(duì)939名人力資源專(zhuān)家和其他高級(jí)管理人員進(jìn)行的調(diào)查，68％的受訪(fǎng)者表示他們的發(fā)展計(jì)劃并沒(méi)有達(dá)到“高或者非常高”的水平來(lái)“適應(yīng)和管理企業(yè)的全球性轉(zhuǎn)變面臨的各種問(wèn)題”。該項(xiàng)研究是和企業(yè)生產(chǎn)力協(xié)會(huì)共同做出的。
十、提供給管理者他們需要的評(píng)估工具
即使有些工具已就位，人才管理和繼任規(guī)劃仍會(huì)步履艱難，因?yàn)榻?jīng)理人們沒(méi)有可參照的為高潛力員工準(zhǔn)備的完備體系。例如，許多公司都對(duì)人才遴選體系缺乏關(guān)注。據(jù)結(jié)合120名人力資源專(zhuān)家對(duì)高潛力員工的調(diào)查顯示，48％的經(jīng)理人在對(duì)高潛力員工的認(rèn)定上表現(xiàn)得一無(wú)所知，因?yàn)槿狈?biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)不一致或標(biāo)準(zhǔn)缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性，CLC PRO的高級(jí)主管喬治。佩恩說(shuō)道。
十一、應(yīng)用完備的體系
“解決的方案是建立一個(gè)綜合完備的體系，包括建立健全標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效評(píng)估和遵從管理的一整套流程體系，”佩恩建議說(shuō)。
這套體系并不需要很復(fù)雜的軟件。據(jù)佩恩說(shuō)約25％有這種體系的企業(yè)只需使用Binders和Excel圖表來(lái)標(biāo)注。但更為精細(xì)和專(zhuān)業(yè)的軟件仍有待開(kāi)發(fā)，4月《人力資源》雜志的“人才評(píng)估”專(zhuān)欄就相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行了闡述。
創(chuàng)建一個(gè)詳細(xì)記錄員工技能的數(shù)據(jù)庫(kù)只是建立整套體系的一個(gè)環(huán)節(jié)。佩恩說(shuō)新產(chǎn)品更為全面而且可能會(huì)完全關(guān)注高潛力員工，信息有望通過(guò)供應(yīng)商或通過(guò)混合模式進(jìn)行內(nèi)部處理。不管該體系何種程度的實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，中心都是從員工的反饋、規(guī)范分析到制定出統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。許多類(lèi)型的綜合性人才管理軟件都具有這些功能。
通用磨坊公司是眾多已經(jīng)制定或正在制定全面人才管理體系公司中的一個(gè)。“我們一直都在用我們企業(yè)自主研發(fā)的體系，現(xiàn)在想在其基礎(chǔ)上整合一個(gè)更完備的系統(tǒng)。坦白地講，這從來(lái)都不是軟件的問(wèn)題，”王爾德說(shuō)。
九宮格——三乘三的矩陣，是一個(gè)可以幫助合理評(píng)估人才的工具，可以幫助評(píng)出高潛力員工。它很為反對(duì)復(fù)雜軟件（被看作是人力資源的繁文縟節(jié)）的生產(chǎn)線(xiàn)管理人員所欣然接受。“它能幫你識(shí)別人才，然后你才能將你的關(guān)注和特殊照料給予那些最有可能填補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)層空缺的人。”紐約的費(fèi)爾貝恩集團(tuán)有限責(zé)任公司的總裁兼首席執(zhí)行官烏蘇拉。費(fèi)爾貝恩說(shuō)道。
伊利諾伊州河林市的發(fā)現(xiàn)金融服務(wù)有限公司將九宮格首先應(yīng)用于七個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)再應(yīng)用到全公司。“最重要的是要協(xié)調(diào)好上面三個(gè)頂格的員工意愿和業(yè)務(wù)需求。”人才招募和發(fā)展副總裁吉爾。齊默爾曼說(shuō)道。
十二、透明評(píng)估
如果員工反映選拔過(guò)程不公平或者有徇私舞弊現(xiàn)象，風(fēng)氣就會(huì)被敗壞。這也是哈密爾頓百慕大醫(yī)院面臨的問(wèn)題。百慕大醫(yī)院為該島國(guó)65000名居民提供醫(yī)療衛(wèi)生保健服務(wù)。最初，百慕大醫(yī)院就錯(cuò)誤地將本地員工視為高潛力員工，徇私地評(píng)估和遴選人才，影響了醫(yī)院的風(fēng)氣和全體員工的表現(xiàn)。并且，“選拔出的員工在其位卻并沒(méi)有能力謀其政。”副首席執(zhí)行官和副總裁溫那塔。西蒙茲說(shuō)道。
西蒙茲也是百慕大本地人，處于高位，是一名典型高潛力員工，還有望升為該醫(yī)院的CEO；在DDI智睿咨詢(xún)有限公司的幫助下她也在改革和發(fā)展醫(yī)院的高潛力員工計(jì)劃。“我們的新計(jì)劃將只關(guān)注員工的能力和技術(shù)，”她說(shuō)，“它將使我們能夠客觀(guān)地評(píng)估每名員工的能力。”
十三、即使離職也要保持友好關(guān)系
不可避免地，一些高潛力人才會(huì)離職，使外界不禁質(zhì)疑苦心投資的人才現(xiàn)在要惠及他人。事實(shí)上即使高潛力人才離職也要與之保持友好關(guān)系。 “我們善于將一些已經(jīng)離職的人才仍保留在我們的計(jì)劃里，”保誠(chéng)的拜倫說(shuō)，“因?yàn)槿瞬乓恢倍荚谀銇?lái)我往。”
“我們很可能會(huì)在未來(lái)回頭再聘請(qǐng)同一個(gè)人，比如最近就有前員工又重新加入了我們的工作行列。當(dāng)初他離開(kāi)時(shí)，我們不愿意他走，但他還是選擇去了一家小公司，結(jié)果在那里他得到了比我們可給予的更多的工作經(jīng)歷，公司實(shí)際上是等于讓我們的兄弟公司繼續(xù)鍛煉了這個(gè)人才。”拜倫解釋道。
十四、獲取高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可
除非企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)同意對(duì)高潛力人才進(jìn)行金融投資或做出破格委任，否則人力資源專(zhuān)家的努力是注定要在挫折中失敗的。“我們看到的能很好地鑒別、選擇和發(fā)展高潛力員工的企業(yè)，高層領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)直接參與其中并且深知這是他們的重要責(zé)任，”史密斯說(shuō)，“而對(duì)于那些不成功的企業(yè)，對(duì)他們的CEO來(lái)說(shuō)高潛力人才的發(fā)展也并非那么重要的。”
量力而行
這樣，埃里克重新開(kāi)始找工作并悉心權(quán)衡他的每一個(gè)“未來(lái)雇主”，保持工作和生活的平衡與靈活是他尋找新工作最重要的優(yōu)先級(jí)。“我正在仔細(xì)考量每個(gè)公司的企業(yè)文化，花大量時(shí)間分析我未來(lái)的工作團(tuán)隊(duì)或部門(mén)典型的一個(gè)工作日是什么樣的”，他說(shuō)。“我希望努力工作，但仍有閑暇來(lái)支配個(gè)人時(shí)間，重點(diǎn)是我要陪兒子。我還希望公司有足夠的資源允許休假，之前由于工作的關(guān)系我一直沒(méi)能出門(mén)旅行。”
請(qǐng)將埃里克的優(yōu)先次序記在心里，作為雇主的你有照料和維護(hù)你的高潛力員工的責(zé)任。但要注意平衡優(yōu)先級(jí)的兩種方式：仔細(xì)衡量你的公司是否能夠支付像埃里克那樣的員工所期望的薪酬，滿(mǎn)足其利益需求；金錢(qián)青睞有智慧的人。
（本文作者系《HR Magazine》雜志特約編輯，紐約波啟浦西市利亞修道會(huì)學(xué)院管理學(xué)研究教授和律師。）
翻譯說(shuō)明：本文章來(lái)自于美國(guó)雜志《HR Magazine》
譯者：于彬彬 姜彥松（深圳清華大學(xué)研究院北京創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)中心，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)部部長(zhǎng)，高級(jí)講師，北京市青年骨干教師。
