沃爾瑪是如何讓員工賣力工作的

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沃爾瑪是如何讓員工賣力工作的呢?

員工第二,領(lǐng)導(dǎo)第三

沃爾瑪是全球最大的私人雇主,但公司不把員工當(dāng)作“雇員”來看待,而是視為“合伙人”和“同事”。公司規(guī)定對(duì)下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。即使是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓在稱呼下屬時(shí),也是稱呼“同事”。沃爾瑪各級(jí)職員分工明確,但少有歧視現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)和員工及顧客之間呈倒金字塔的關(guān)系,顧客放在首位員工居中,領(lǐng)導(dǎo)則置于底層。員工為顧客服務(wù),領(lǐng)導(dǎo)則為員工服務(wù)。“接觸顧客的是第一線的員工,而不是坐在辦公室里的官僚”。員工作為直接與顧客接觸的人,其工作質(zhì)量至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)的工作就是給予員工足夠的指導(dǎo)、關(guān)心和支援,以讓員工更好地服務(wù)于顧客。在沃爾瑪,所有員工包括總裁佩帶的工牌都注明“我們的同事創(chuàng)造非凡”,除了名字外,沒有任何職務(wù)標(biāo)注。公司內(nèi)部沒有上下級(jí)之分,下屬對(duì)上司也直呼其名,營(yíng)造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。這讓員工意識(shí)到,自己和上司都是公司內(nèi)平等而且重要的一員,只是分工不同而已,從而全心全意地投入工作,為公司也為自己謀求更大利益。

在沃爾瑪,管理者必須以真誠的尊敬和親切對(duì)待下屬,不能靠恐嚇和訓(xùn)斥來領(lǐng)導(dǎo)員工。創(chuàng)始人薩姆?沃爾頓認(rèn)為,好的領(lǐng)導(dǎo)者要在待人和業(yè)務(wù)的所有方面都加入人的因素。如果通過制造恐怖來經(jīng)營(yíng),那么員工就會(huì)感到緊張,有問題也不敢提出,結(jié)果只會(huì)使問題變得更壞;管理者必須了解員工的為人及其家庭,還有他們的困難和希望,尊重和贊賞他們,表現(xiàn)出對(duì)他們的關(guān)心,這樣才能幫助他們成長(zhǎng)和發(fā)展。薩姆?沃爾頓自己就是一個(gè)好表率。美國(guó)《華爾街日?qǐng)?bào)》曾報(bào)導(dǎo),沃爾頓有一次在凌晨?jī)牲c(diǎn)半結(jié)束工作后,途經(jīng)公司的一個(gè)發(fā)貨中心時(shí)和一些剛從裝卸碼頭上回來的工人聊了一會(huì),事后他為工人改善了沐浴設(shè)施。員工們都深為感動(dòng)。

沃爾瑪對(duì)員工利益的關(guān)心有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化為三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃:利潤(rùn)分享計(jì)劃、員工購股計(jì)劃和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。1971年,沃爾瑪開始實(shí)施第一個(gè)計(jì)劃,保證每個(gè)在沃爾瑪公司工作了一年以上以及每年至少工作1000個(gè)小時(shí)的員工都有資格分享公司利潤(rùn)。沃爾瑪運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式,把每個(gè)夠格的員工的工資按一定百分比放入這個(gè)計(jì)劃,員工離開公司時(shí)可以取走這個(gè)份額的現(xiàn)金或相應(yīng)的股票。沃爾瑪還讓員工通過工資扣除的方式,以低于市值15%的價(jià)格購買股票,現(xiàn)在,沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個(gè)計(jì)劃擁有了沃爾瑪公司的股票。另外,沃爾瑪還對(duì)有效控制損耗的分店進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。

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