很多企業(yè)認為對銷售人員的管理，可以建立在系統(tǒng)的管理制度上，比如需要非常嚴密的管理流程，強有力的執(zhí)行能力、更加科學的激勵方式等等。在這些基礎之上，營銷人員就會在我們規(guī)定的線路上行走。如果超出了規(guī)定的限度，我們就會對他進行相應的處罰；如果他們能夠按照我們的要求完成任務，我們就給他獎勵。這種胡蘿卜加大棒的形式，成為了企業(yè)治理銷售團隊的慣用方法，也是我們通常理解的營銷管理。但是，在這種邏輯下，有多少營銷人員真的服從了我們的管理？或者說在多少情況下，我們真的能夠按照所謂的管理規(guī)范，進行“嚴格的”管理呢？事實讓人感到遺憾，沒有幾個企業(yè)的能夠真正地做到讓銷售人員“服從”管理。
曾經(jīng)有這樣一家公司，他的銷售人員并不是很多，大概50多人，而且公司人員的流動性不是很大。隨著工作時間的增長，他們發(fā)現(xiàn)這些銷售人員已經(jīng)越來越“疲塌”，遲到、假帳、懶散、怠工等等情況隨時有發(fā)生，為此他們采取了各種強有力的管理措施，包括：加強管理制度、加強獎懲激勵、甚至開除等。但是他們發(fā)現(xiàn)，無論什么樣的管理方式對他們的刺激性并不大，制裁了、處罰了之后仍然是這樣，即便是表面上改正了，但是骨子里面仍然沒改。這些銷售人員心理非常明白，公司再怎么治理也不可能把他們?nèi)?ldquo;殺”了，太過分了我們就不干了，面對這樣的局面，多數(shù)情況下公司會采取有所顧忌的管理，而這又會讓銷售人員更肆無忌憚。
這就是典型的替代性問題，針對這種現(xiàn)狀，我們協(xié)助他們招聘了大量的新員工，并進行嚴格訓練之后派到工作崗位。一開始老員工并不是很在意，但是過了一段時間之后，當他們發(fā)現(xiàn)公司引進新員工的決心，看到新員工的快速成長之后，無形中對他們構(gòu)成了致命壓力，這種壓力的來源就是“可替代”，很快所有的制度隨之得到了很好的貫徹。
從上面的例子可以看出：可替代是管理的前提，也是任何管理系統(tǒng)的前提。再好的制度、方法、流程，必須建立在人員可替代的基礎之上，沒有可替代性，什么樣的管理都是蒼白無力的。一個人對管理的服從也必須建立在可替代的基礎之上，一個不能被替代的人，很難要求他能夠被有效的管理，更不要說是能夠“服從”管理。我們很多企業(yè)之所以管不好銷售人員，與銷售人員的缺乏可替代性有密切的關系，由于好的銷售人員難找，所以他們才更加有恃無恐地破壞公司的規(guī)則，不服從公司的管理，因此要想管好一個隊伍，每個人的可替代性是必要的前提，不管他多么的優(yōu)秀。而為了能夠做到這一點，擁有快速制造銷售人員的能力非常重要，也就是說要讓他明白“如果你不好好干，那么隨時會有人替代你”。只有這樣，他才會真正的明白了什么叫管理，什么叫“服從”。在這樣的事實基礎上，他才能夠被真正的管理，如果大家對此感興趣可以參看另外一篇文章《多長時間“制造”一名銷售》。
可替代性對于一般的員工是這樣，對于管理干部更是這樣。我們發(fā)現(xiàn)：一旦一個干部認為自己是不能被替代的，那么，各種可能的官僚、腐敗都會產(chǎn)生，所謂的法制都會被人治替代，而且我們發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的公司他們在處理管理人員的問題上都存在一個共同的特點，就是可替代性，盡管他們也曾經(jīng)為不可替代付出過慘重的代價。實施上，企業(yè)的正規(guī)化是從職業(yè)化開始的，職業(yè)經(jīng)理人的核心除了專業(yè)性之外，就是可替代性，股東不能被替代，但是職業(yè)經(jīng)理一定是可以被替代的，所以他們比股東更容易管理，這樣的管理才具有廣泛的意義。
