培育營消型企業(yè)文化

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從2001年至今年的十多年間,作為中國企業(yè)制度創(chuàng)新領(lǐng)航者海爾等企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新大致上走了三個階段:先是內(nèi)部的流程再造,后是大搞外包(即開始與外部企業(yè)價值鏈)的捆綁式重組流程再造,以至第三階段發(fā)展到制造業(yè)服務(wù)業(yè)化,使企業(yè)運作價值鏈直接跟消費者的生活方式結(jié)合到一起——進行全新的非比尋常的集成流程重組了。它的最本質(zhì)特征就是結(jié)合著消費者的生活方式的演變進行企業(yè)流程的再造和重構(gòu)。海爾三開門的卡薩蒂冰箱的推出,印度大家庭用的洗大袍子洗衣機的面市,以及海爾、美的、格力等企業(yè)在家電下鄉(xiāng)中種種緊貼農(nóng)民生活特點要求之解決方案的實施等等,都是這樣的成功案例,它們使得整個商業(yè)模式就發(fā)生了一個大的變化,而演進的質(zhì)變焦點在于:前面那個應(yīng)叫做“產(chǎn)銷”商業(yè)模式,后者則為“營消”商業(yè)模式;而從“產(chǎn)銷”向“營消”之商業(yè)模式的嬗變,其相應(yīng)的企業(yè)文化也發(fā)生了質(zhì)的飛躍,傳統(tǒng)的“產(chǎn)銷”企業(yè)文化演變成了全新的“營消”企業(yè)文化。

“營消”型企業(yè)文化如何打造?

首先要明了:辦企業(yè)是要創(chuàng)造價值的。

問題在于:價值產(chǎn)生是在企業(yè)銷售之后,還是顧客消費之后?這是一個根本的大問題,既往的管理學(xué)也好,經(jīng)濟學(xué)也好,都“異口同聲”說;只要產(chǎn)品生產(chǎn)出來,就算有價值了,而不管產(chǎn)品賣出去了沒有,更不問消費者消費了沒有?然而,事實上,一切的商品,不但要能賣出去,而且只有購買的人——不但買來而且只有當好吃的吃了,好穿的穿了,好用的用了,這時賣出去的商品才有了價值。

君不見,多年來贏利額超美國汽車三巨頭總和的豐田今年居然亦告虧損。原因何在?他的工業(yè)零庫存而商業(yè)渠道庫存則很多。其緣由何在?因為危機到來人們要更加節(jié)能減排的車所致。由此可見,企業(yè)運作在本質(zhì)上乃“營消”,不是“產(chǎn)銷”。理所當然,從理念體系上說,“營消”企業(yè)文化事實上是“消費后”文化。就是說,“營消”企業(yè)文化的重心是在經(jīng)營消費者之消費生活中打造出來的。

與此相聯(lián)系,特別要強調(diào)的一點是顧客要的是使用價值,而不是價值。

“營消”企業(yè)文化是從用戶使用價值入手打造出來的。顯然,每一個真正想作好企業(yè),真正想搞好創(chuàng)新,真正能成功的企業(yè)家的人都必須明了:經(jīng)濟學(xué)概念講的價值有二個,一個叫價值;一個叫使用價值。前者亦可叫交換價值,表現(xiàn)為貨幣;后者則是表現(xiàn)為食可果腹,衣可遮體等等的實實在在的產(chǎn)品。而顧客要的是使用價值,在操作上,當然就只能在實際的“使用”之后才能獲得價值。一方面,它不像貨幣,拿到手即可;另一方面,不管是部頒標準、國頒標準都只有相對意義,只有實際消費,才是絕對可靠的東西。這一點,在今天尤為重要,現(xiàn)在帶普遍性的一大社會傾向是空前高漲化了的“贏利”意識,使得相當部分企業(yè)家大大強化了利潤掛帥的理念。在實踐上表現(xiàn)為從最初的土豆當天麻賣,色澤差大米白漂了賣……一直發(fā)展到今天的三鹿毒奶。

在“營消”文化運作上,特別強調(diào)顧客糾錯第一,而不是企業(yè)糾錯第一。

眾多周知,任何一個企業(yè)的成功經(jīng)營都是以其卓越管理為保障的,而成功管理之關(guān)鍵在糾錯。企業(yè)文化作為一種管理文化,這就尤其要樹立一種糾錯管理理念。萬千的實踐證明,最成功的糾錯管理是市場即顧客糾錯。不管是海爾的6S大腳印,還是TCL等許多企業(yè)搞得末位淘汰制,那個不是市場顧客糾錯而最終奏效的呢?另一方面,商業(yè)發(fā)展史表明任何一個國家,企業(yè)的崛起必須有成熟的消費者,沒有成熟的消費者,不可能有成熟的企業(yè)和企業(yè)家。在南斯拉夫,改革大門一開,老太太上街買菜手持多達二千多條的法律實用手冊——她們要進行市場糾錯啊。只有600多萬人的瑞士其產(chǎn)品在球市場占有率占到10%左右的有幾十種,它何以達如此之高成就?原因很簡單,人口太少,市場太小生產(chǎn)產(chǎn)品稍多點就得銷往國外,而外國人的“倒逼”他們不斷地提高質(zhì)量,壞事變成了好事,成就了今天的事業(yè)。

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