企業(yè)管理工作中十分重要的一部分是對(duì)人的管理，人力資源管理主要是通過(guò)激勵(lì)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。激勵(lì)機(jī)制作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是加強(qiáng)人力資源管理的重要手段，是確立企業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)力的基石。所謂激勵(lì)就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對(duì)不同員工設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)酬值，以最大限度地激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。誠(chéng)然，激勵(lì)是人力資源管理的根本特征。由此可見(jiàn)，激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用好壞是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。當(dāng)前，“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念，被企業(yè)廣泛接受，并推到空前的高度。中國(guó)石化企業(yè)建成一個(gè)主業(yè)突出，資產(chǎn)優(yōu)良，技術(shù)創(chuàng)新，管理科學(xué)，財(cái)務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)默F(xiàn)代大型企業(yè)，迫切要求企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)理念隨之改革創(chuàng)新。
1、激勵(lì)理論
激勵(lì)就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動(dòng)機(jī)并使之朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)的整個(gè)過(guò)程。當(dāng)前比較流行的激勵(lì)理論有：
內(nèi)容型激勵(lì)理論。需要理論，員工激勵(lì)因素是一種助推器，它促使人們盡力滿足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的需要雙因素理論。
馬斯洛需要層次理論馬斯洛在1943年所著的《人的動(dòng)機(jī)理論》一書(shū)中，提出了需要層次理論，它將人的動(dòng)機(jī)由低到高分為五層，形成階梯：生理需要——安全需要——社交需要(歸屬和愛(ài)的需要)——尊重需要——自我實(shí)現(xiàn)的需要。
以上五層需要可以大致分為兩類(lèi)：前三層為基本需要，這些需要的滿足主要靠外部條件或因素，后兩層為高級(jí)需要，這兩層次的需要滿足主要靠?jī)?nèi)在因素。一般認(rèn)為，后兩種需要很難達(dá)到。
赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格在他的專著中，提出了“雙因素理論”。他認(rèn)為：工作中的滿足因素與工作內(nèi)容有關(guān)，稱為激勵(lì)因素;工作中不滿足因素與工作周?chē)挛镉嘘P(guān)，稱為保健因素。赫茨伯格將馬斯洛的五個(gè)需要層次分為兩類(lèi)，即比較低級(jí)的需要和比較高級(jí)的需要。比較低級(jí)需要包括生理，安全，社會(huì)需要，而比較高級(jí)的需要才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。
過(guò)程型激勵(lì)理論。公平理論，美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1956年提出公平理論。亞當(dāng)斯的公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人產(chǎn)出/投入的比率相比較。
目標(biāo)設(shè)置理論，美國(guó)心理學(xué)教授洛克于1967年提出“目標(biāo)設(shè)置理論”，他指出外來(lái)刺激(獎(jiǎng)勵(lì)、溝通、監(jiān)督的壓力等)都是通過(guò)目標(biāo)來(lái)影響動(dòng)機(jī)的。他還指出，沒(méi)有明確的工作目標(biāo)，必將大大降低目標(biāo)對(duì)員工的激勵(lì)力量。這里的目標(biāo)設(shè)置應(yīng)具有SMRT的原則，即目標(biāo)的具體性(Specific)、可測(cè)量性(Measurable)、可實(shí)現(xiàn)性(Achievable)、可行性(Realistic)、時(shí)效性(Time)。
2、南昌分公司激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀及其存在的問(wèn)題
（1）南昌分公司有關(guān)員工激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)規(guī)定
實(shí)施單位工資總量調(diào)控制度目前，省公司對(duì)分公司實(shí)行的是工資總量調(diào)控的基本原則：效益優(yōu)先、兼顧公平;嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn);激勵(lì)與約束相一致，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。從實(shí)施的效果來(lái)看，工資總量考核并未在員工努力與報(bào)酬之間完全形成一種清晰和緊密的內(nèi)在聯(lián)系，這實(shí)際上影響對(duì)員工的激勵(lì)效應(yīng)。
實(shí)行績(jī)效工資考核制度首先，分公司各經(jīng)營(yíng)部門(mén)及加油站實(shí)行聯(lián)量聯(lián)利考核;其次，制定了全體員工工作崗位職責(zé)及考核細(xì)則，月月對(duì)各崗位員工的工作實(shí)績(jī)進(jìn)行考核，兌現(xiàn)效益工資。
應(yīng)該說(shuō)，以上制度對(duì)于分公司完善自身的激勵(lì)機(jī)制是有積極意義的。但是，由于石化企業(yè)是由老的國(guó)企演變而來(lái)，因此在崗位設(shè)置、人員分配上依然擺脫不了“大鍋飯”的影子，員工中的平均主義思想還很?chē)?yán)重，這大大制約了激勵(lì)機(jī)制的進(jìn)一步實(shí)行。
企業(yè)工資分配的現(xiàn)狀及其問(wèn)題①現(xiàn)行的工資本身存在缺陷。績(jī)效工資不能完全體現(xiàn)員工工作的價(jià)值，工資的增長(zhǎng)在很大程度上取決于工齡的長(zhǎng)短。②工資改革力度不夠。由于種種主客觀條件的限制，員工工作和績(jī)效相掛鉤的考核制度不是很健全，職工只要無(wú)過(guò)，崗位不變，工資幾乎成為“鐵工資”。③個(gè)人收入與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益關(guān)系不大。因?yàn)槭芄べY總量的控制，員工工資的增長(zhǎng)與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)關(guān)系不明顯。④分配形式單一。致使分公司依然存在人浮于世現(xiàn)象。⑤公司內(nèi)部的用工制度、用人制度改革不完全配套，淡化了工資分配的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，使日常工資管理起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。
由于以上分配制度的不足及缺點(diǎn)，造成在工資分配方面部分背離勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格。因此，對(duì)現(xiàn)行的工資分配制度改革，要建立一套符合在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能生存求發(fā)展的靈活多樣的分配激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和杠桿作用，營(yíng)造“事業(yè)引人、感情留人、待遇留人”的良好環(huán)境。
（2）南昌分公司績(jī)效考核機(jī)制的現(xiàn)狀及其存在的問(wèn)題
薪酬體系中存在不公平問(wèn)題工資結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)絕對(duì)公平或拉開(kāi)差距極小�，F(xiàn)行工資制重年齡資歷，輕崗位能力，能干不能干沒(méi)有區(qū)別，拉不開(kāi)差距，沿襲大鍋飯平均主義做法;聯(lián)量計(jì)酬工資推行，一定程度緩解了干好干壞一個(gè)樣的矛盾。
收入分配體制上的絕對(duì)公平，使員工產(chǎn)生“不患寡而患不均”的思想，極大程度的滿足了弱勢(shì)群體的利益，對(duì)強(qiáng)勢(shì)群體不公。
獎(jiǎng)勵(lì)面過(guò)窄，獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)度物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)伴隨精神獎(jiǎng)勵(lì)同行，但現(xiàn)實(shí)中各種榮譽(yù)授予面過(guò)窄，使激勵(lì)效果受到影響。一個(gè)員工因一件事受表彰，因此而獲得崗位明星、先進(jìn)黨員、勞動(dòng)模范等稱號(hào)，萬(wàn)千寵愛(ài)于一身，甚至終生受益。久而久之，激勵(lì)的作用呈現(xiàn)遞減的趨勢(shì)。對(duì)沒(méi)有獲獎(jiǎng)的員工來(lái)說(shuō)，幾乎喪失了激勵(lì)的作用。
晉升通道與退出機(jī)制不健全晉升是核心的激勵(lì)，但分公司的員工動(dòng)力機(jī)制不足。在分公司，基本上只有職務(wù)的升遷一條晉升通道，相應(yīng)的技術(shù)人才和業(yè)務(wù)人才的地位及待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于管理人員，沒(méi)有達(dá)到管理者之位，體現(xiàn)不了管理人員的價(jià)值。由于管理人員呈金字塔型分布，管理者崗位有限，使大多數(shù)人失去獲得激勵(lì)的機(jī)會(huì)。
考核或績(jī)效評(píng)估前不注意進(jìn)行宣傳，考核或績(jī)效評(píng)估后，不注意進(jìn)行溝通，使被考核者、被評(píng)估者不了解考核的目的，使考核或評(píng)估沒(méi)有產(chǎn)生對(duì)員工激勵(lì)作用。這一點(diǎn)，分公司對(duì)部門(mén)管理者做得較好，對(duì)一般管理層或普通員工則相對(duì)欠缺。
