有兩家企業(yè)老總，他們都堅持認為，自己崇尚以人為本，堅持賞罰分明。但在具體管理實踐中，他們采用了不同的評價和獎懲辦法，最終的管理績效大相徑庭，以至于形成完全不同的企業(yè)文化。
案例一：
在其中一家企業(yè)，有20多條生產(chǎn)線，效率不高，總裁很不滿，要求生產(chǎn)部經(jīng)理務(wù)必想辦法提高效率。生產(chǎn)部經(jīng)理抱怨自己既沒有考核權(quán)，又沒有獎懲權(quán)，員工不聽話，很難提高效率。老總認為生產(chǎn)部經(jīng)理說得有理，所以馬上安排人力資源部和生產(chǎn)部一起研究考核和獎罰管理辦法。
首先，由人力資源部門協(xié)調(diào)生產(chǎn)部，制定了考核和獎罰制度;然后，人力資源部經(jīng)理代表老總和生產(chǎn)部經(jīng)理討價還價，定出了一個生產(chǎn)線效率目標(biāo);最后，對20多條生產(chǎn)線的效率目標(biāo)達成狀況進行月度考核，并根據(jù)獎懲標(biāo)準(zhǔn)實施獎罰。達成目標(biāo)的生產(chǎn)線獎勵1千至2千元，沒有達成目標(biāo)的生產(chǎn)線罰1千至2千元。
一個月下來，只有少數(shù)部門達成目標(biāo)，拿到了獎金，多數(shù)部門被罰或者沒拿到獎金(在員工的觀念里，不獎就等于罰)。生產(chǎn)部門和員工感覺虧了，要求公司調(diào)低考核目標(biāo)，否則會挫傷大家工作積極性。在管理者和員工的壓力下，公司調(diào)低了目標(biāo)。又一個月下來，考核結(jié)果出來了，多數(shù)部門達成目標(biāo)并拿到了獎金。員工感覺不錯，但公司老總心里不平衡，因此協(xié)調(diào)生產(chǎn)部經(jīng)理適當(dāng)調(diào)高了目標(biāo)。第三個月考核結(jié)果出來了，獎罰的生產(chǎn)線大致各半，大家以為這是一個可以接受的妥協(xié)方案。從此，這家企業(yè)就這樣重復(fù)著自以為“有效”的考評和獎罰管理。
案例二：
在另外一家企業(yè)，也有20多條幾乎同樣的生產(chǎn)線，老總認為，員工之所以沒有積極性，是因為高層管理者缺乏足夠高明的管理智慧，所以請來了某顧問公司幫助設(shè)計了一套十分人性化的獎懲機制，使得生產(chǎn)線效率得以持續(xù)提升。
這套機制是這樣設(shè)計和運營的。首先，從效率、品質(zhì)和安全等關(guān)鍵指標(biāo)出發(fā)，制定月度評分、名次排序標(biāo)準(zhǔn)和辦法。其次，約定獎懲辦法，對排名第一、第二和第三的生產(chǎn)線分別給予3千、2千和1千元的獎勵，對排名靠后的兩條生產(chǎn)線分別進行20元象征性的罰款(對連續(xù)兩個月排名墊底的生產(chǎn)線處以2000元的罰款，必要時還可以提請更換生產(chǎn)線線長)。
有了這套機制的強激勵和硬約束，整個團隊煥發(fā)出了前所未有的熱情，而且管理變得相對簡單和高效。更重要的是，管理者和員工開始了自主學(xué)習(xí)、自主改善和自主提升的努力，遇到問題不抱怨，不回避，動腦筋想辦法改進自己的工作……
我們不難看出，以上兩家公司的不同做法將會收獲不同的管理結(jié)果。前者的做法在導(dǎo)入初期可以看到一些效果，但從人性出發(fā)分析的話，我們不難得出結(jié)論，長期如此考評和獎罰下去的話，不僅對引導(dǎo)基層員工改善和促進效益持續(xù)提升沒有什么益處，還會養(yǎng)成不思進取和惰性的管理文化。后者的做法要比前者高明得多，它巧妙地設(shè)計了一套變壓力為動力的人性化PK機制，讓先進的不敢懈怠，讓后進的發(fā)憤圖強，而且還可以養(yǎng)成持續(xù)改善和良性競爭的管理文化�？梢姡尓劻P管理真正發(fā)揮作用，需要管理者擁有足夠高明的管理智慧。
