員工晉升不僅是企業(yè)選拔優(yōu)秀人才的途徑和方式，同時也是優(yōu)秀人才實現(xiàn)自身價值，獲得發(fā)展機會的途徑和方式。HR不僅要在人才流動渠道不斷暢通的背景下，完善的員工晉升制度對于企業(yè)用好人才、留住人才更顯重要。因此，探討企業(yè)員工晉升問題具有重要的價值。
首先，晉升有利于幫助企業(yè)選拔優(yōu)秀人才，提高企業(yè)競爭實力。一方面，在完善的考核體系，公平的競爭環(huán)境下，只有工作業(yè)績突出、群眾基礎扎實的員工才有更多的機會獲得晉升，從而可以幫助企業(yè)選拔出優(yōu)秀的人才，并提高了員工-崗位的匹配程度。
而另一方面，由于我國企業(yè)數(shù)量眾多，各種人才的發(fā)展機會也多，而晉升則可以給優(yōu)秀人才以尊重，從而為企業(yè)留住人才奠定基礎。其次，晉升有利于激勵企業(yè)員工干事創(chuàng)業(yè)，晉升不僅通過職稱、職務給企業(yè)員工以良好的預期，而且可以在員工內(nèi)部形成一種競爭，從而激勵員工更好地完成本職工作，獲得發(fā)展機會。
然而，由于職稱、職務在企業(yè)內(nèi)部屬于稀缺資源，因而一旦有晉升機會，員工無不“八仙過海各顯神通”，這就需要規(guī)范、完善的制度規(guī)避由此帶來的各種風險。但企業(yè)在員工晉升管理體系中還存在諸多問題。
一則是因為很多企業(yè)尚未形成完善的晉升評價制度。部分企業(yè)尚未建立一套量化的、可操作的晉升評價體系，即使有較為完善的績效考核制度，出于對員工思想政治等方面考核的要求，這種績效評價結果也難以成為決定性的考核條件，而是加入了各種定性的晉升依據(jù)，這就給晉升結果帶來了不可預測性。其次，企業(yè)尚未形成有效的監(jiān)督體系，各種監(jiān)督力量難以與企業(yè)決策層形成權力制衡，從而使得晉升監(jiān)督可能流于形式。
另一則是晉升中不公平不公正的問題難以解決，如不同性別、不同資歷、不同專業(yè)背景的員工晉升機會不同，這些并非由于員工個人能力而導致的差異會給晉升結果帶來明顯的影響。當然，還有部分企業(yè)疏忽了對晉升文化的營造，積極向上、公平公正的用人環(huán)境沒有形成，企業(yè)內(nèi)部各種“拉幫結派”、勾心斗角、“看領導臉色行事”、靠“裙帶”關系上位現(xiàn)象屢禁不止，良性晉升競爭體系尚未形成。
那么如何改善員工晉升出現(xiàn)的問題呢?首先，要根據(jù)不同的崗位如專業(yè)技術型崗位、管理型崗位、工勤技能類崗位設計出富于激勵性晉升制度，如技術型崗位除傳統(tǒng)的職務晉升外，還可以設置高級技術人員、特聘技術人員等來進行激勵，并有效解決晉升“天花板”問題。
其次，要建立全面、量化、可操作的晉升評價體系，其中評價指標體系既要包括員工歷年工作業(yè)績等量化指標，又要包括企業(yè)員工職業(yè)道德等定性的指標。而評價方法則可以在科學的對各指標賦予適當?shù)臋嘀氐幕A上，通過加權求和等方式獲得，以公開的晉升制度激勵員工努力工作。
再次，要保障晉升過程的公平，要遵循發(fā)布晉升職稱、職務信息，職工個人報名，資格審查，公開競聘，結果公示的基本程序，規(guī)范晉升流程，并成立專業(yè)的晉升決策組織，保障晉升的公平性。其次，要保障晉升結果的公平性，避免個人喜好或者情感穿插于晉升工作中。
最后要加強監(jiān)督，要建立晉升結果反饋制度，要完善人力資源管理，對于晉升成功員工晉升后的表現(xiàn)，企業(yè)要組織考察，避免晉升后出現(xiàn)“彼得陷阱”，對于晉升失敗的員工，企業(yè)要幫助其分析原因，找出差距，并給與有針對性的培訓機會，使員工更快、更好的成長，并在未來獲取更多的晉升機會。再次，企業(yè)要培育良好的晉升文化，幫助員工更新理念，正確對待晉升工作。
