知識(shí)型企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識(shí)的載體——知識(shí)型員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。在經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)信息化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)為特征的時(shí)代，如何管理好知識(shí)型員工是知識(shí)型企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)，也是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)的大潮中制勝的關(guān)鍵所在。
其實(shí)知識(shí)型企業(yè)的基本特征即在于利用新知識(shí)、新技術(shù)創(chuàng)造高附加值的產(chǎn)品或服務(wù)，這決定了知識(shí)型企業(yè)的人力資源管理與傳統(tǒng)企業(yè)具有很大差異。然而，知識(shí)型企業(yè)面臨很高的人員高流動(dòng)性。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查顯示，創(chuàng)新型企業(yè)人才惡性流動(dòng)率超過(guò)20%。知識(shí)型企業(yè)員工，特別是核心員工是絕對(duì)的稀缺人才，因此競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，又由于知識(shí)員工具有較強(qiáng)的自我實(shí)現(xiàn)意識(shí)，很多知識(shí)型企業(yè)員工流動(dòng)率居高不下。這就給企業(yè)人力資源部門帶來(lái)了巨大的招聘壓力。
知識(shí)型企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)從根本上來(lái)說(shuō)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，因此企業(yè)高管必然更重視人力資源問(wèn)題，在決策中需要人力資源部門提供數(shù)據(jù)支持，比如人力資源結(jié)構(gòu)、人員流失率、核心員工績(jī)效結(jié)果、薪酬總額、關(guān)鍵崗位薪酬與市場(chǎng)水平的比較等。
一般來(lái)說(shuō)員工需求層次高：從馬斯洛需求層次理論來(lái)看，這個(gè)群體的自我定位比較高，不僅滿足于低層次需要，還有更高層次的自我實(shí)現(xiàn)需求。其次，工作形態(tài)靈活：從空間和時(shí)間上看，知識(shí)型企業(yè)普遍進(jìn)行團(tuán)隊(duì)工作，團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常變換、重組;而工作場(chǎng)所往往也突破傳統(tǒng)的辦公室空間限制。再次，知識(shí)水平更高：知識(shí)型企業(yè)員工具有較高的個(gè)人素質(zhì)，工作過(guò)程強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新。當(dāng)然，傳統(tǒng)企業(yè)員工流失率如果達(dá)到10%，已經(jīng)難以承受，但知識(shí)型企業(yè)的這個(gè)比例會(huì)更高。
知識(shí)型企業(yè)人才流動(dòng)頻繁，一方面企業(yè)核心人才流失對(duì)企業(yè)影響巨大，另一方面招聘難度巨大、招聘成本升高。如何應(yīng)對(duì)招人難、留人難的問(wèn)題：
第一，企業(yè)要從戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合企業(yè)人力資源規(guī)劃提前做好用人計(jì)劃，只有這樣才能明確人才需求、有的放矢。
第二，要逐漸培育企業(yè)雇主品牌。這一點(diǎn)越來(lái)越重要，我們接觸過(guò)很多公司，招不到人的原因是臨時(shí)抱佛腳，沒(méi)有持續(xù)的品牌積累。
第三，要改變招聘中的一個(gè)思維定勢(shì)，知識(shí)型企業(yè)要關(guān)注素質(zhì)，而不再是學(xué)習(xí)成績(jī)、專業(yè)對(duì)口這些因素。這就要求企業(yè)在人才規(guī)劃中明確崗位所需要的素質(zhì)能力，實(shí)施基于素質(zhì)的招聘。第四，要注重招聘渠道的選擇，選擇和建立適合企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)的招聘渠道，從網(wǎng)絡(luò)招聘來(lái)看，行業(yè)細(xì)分趨勢(shì)非常明顯。
最后，企業(yè)要預(yù)防用人風(fēng)險(xiǎn)，除了加強(qiáng)人才甄選，還應(yīng)在錄用環(huán)節(jié)中加強(qiáng)背景調(diào)查。
特別要關(guān)注如下三個(gè)方面：最近一份工作、第一次工作和最近一次“當(dāng)官”;“最近一份工作”考察崗位匹配，評(píng)判其最近經(jīng)歷與企業(yè)崗位需求的匹配程度;“第一份工作”側(cè)重考察人品、上進(jìn)心;“第一次當(dāng)官”也就是第一次成為管理者，是要考察他能否能很快地適應(yīng)管理崗位。總結(jié)起來(lái)，要解決招聘難問(wèn)題，就要做好人力規(guī)劃、樹立品牌、素質(zhì)招聘、渠道選擇、加強(qiáng)跟蹤和背景調(diào)查。
此外，除了薪酬，更重要的是職業(yè)發(fā)展，每個(gè)員工都在思考未來(lái)三年、五年的發(fā)展計(jì)劃，如果企業(yè)不能提供平臺(tái)，業(yè)務(wù)發(fā)展和成長(zhǎng)性不夠，必然面臨較高流失率。要充分利用信息化手段，從而突破時(shí)間、空間限制實(shí)現(xiàn)低成本、高效率的績(jī)效管理，更重要的是實(shí)現(xiàn)績(jī)效結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析。還要重視溝通反饋。知識(shí)型員工群體在績(jī)效考核中表現(xiàn)比較“脆弱”，對(duì)績(jī)效結(jié)果較為敏感，因此直線經(jīng)理必須做好溝通反饋;而也只有加強(qiáng)溝通反饋，才能夠提升能力、改善績(jī)效，因?yàn)橹R(shí)型員工從事的是創(chuàng)新性工作。
最后要注重績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用。一提到績(jī)效結(jié)果，就是扣分、扣錢，這說(shuō)明績(jī)效結(jié)果主要是短期應(yīng)用，缺乏全方位充分利用，筆者更強(qiáng)調(diào)從多個(gè)角度應(yīng)用，比如應(yīng)用于晉升、培訓(xùn)等，用人切忌憑感覺(jué)、拍腦袋，要看素質(zhì)、比績(jī)效。
