在大部分組織中，都有一些“明星員工”。他(她)們可能是在外界聲名遠揚的“超級明星”，也可能是那些有希望進入核心管理層的年輕管理者，或者是那些優(yōu)秀的業(yè)務(wù)能手。一般來說，他們是那些對業(yè)績貢獻最大的人，公司的未來也常常掌握在他們手中。
“明星員工”的出現(xiàn)，既是公司的需要，也是員工個人的需要。在個人的社會，員工試圖建立個人品牌的努力使得他們以新的方式管理個人職業(yè)生涯。對公司來說，以提供專業(yè)服務(wù)的組織如咨詢公司為例，員工不論是在外部、內(nèi)部管理或者業(yè)務(wù)方面的聲譽都有助于提升業(yè)績，那些聲名遠揚的咨詢顧問能吸引客戶，在內(nèi)部有口碑的項目經(jīng)理可以組建優(yōu)秀的團隊，而某個業(yè)務(wù)方面出眾的員工自然對更好地完成項目有幫助。
管理“超級明星”
許多公司以錯誤的方式管理明星員工，要么完全忽視明星員工，要么過分看重第一種“超級明星員工”，最糟糕的情形是讓組織被他們“綁架”——超級明星得到所有的收入，而公司一無所得。后者的原因是，選擇錯了參照對象，他們把公司視為電影業(yè)那種圍繞明星展開的行業(yè)，超級巨星基本上就可以保證一部電影的票房成功。
公司如何管理明星員工，更好的參照對象可能是：崇尚個人精英主義但又有嚴(yán)格量化標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)術(shù)界，以團隊方式運作的足球、籃球隊，或者以合伙人制運作的專業(yè)服務(wù)組織如咨詢公司、律師事務(wù)所等。
對于有超級明星員工的組織，管理學(xué)能給它的建議相當(dāng)有限。這個議題也不太重要，因為大多數(shù)人并不需要面對這種管理困境。通常情形下，超級明星一般也已經(jīng)是核心管理層的一員。我們可以認(rèn)為，超級明星員工有著很強的個人魅力與影響力，也有著很強的業(yè)務(wù)能力和自我管理能力。超級明星員工的形成有各種各樣的歷史原因，他也必然會對團隊產(chǎn)生極大的正面或負(fù)面影響，我們無法忽視他們的存在。
管理這些超級明星員工，關(guān)鍵是為他們創(chuàng)造一個好的團隊環(huán)境，團隊成功的價值遠超過個人明星，并且不能讓團隊成員等待他有奇跡般的演出。以剛剛來過北京的“飛人”邁克爾·喬丹的經(jīng)歷為例，在1995年復(fù)出時，喬丹神話處在最頂峰，當(dāng)時的論調(diào)是，他是最偉大的運動員，所以芝加哥公牛隊自然可以贏得冠軍。結(jié)果是怎樣的情形?球員為他的球技所迷，打起球來反而像是看戲的觀眾。這是因為那些曾經(jīng)和他熟識的隊員大多不在，他復(fù)出后引起的騷動使他很少能和隊員們在一起訓(xùn)練，并且時刻被大批保鏢和私人隨從環(huán)繞這些都使得他和隊員產(chǎn)生了疏離感。
在芝加哥公牛隊教練菲爾·杰克遜看來，喬丹之前的勝利和之后的勝利都應(yīng)歸功于喬丹和隊員的團隊關(guān)系。雖然大家都知道喬丹的籃球天才，但喬丹一直安心在和他的天才似乎格格不人的三角攻防架構(gòu)下打球，這是一種強調(diào)團隊的打法。菲爾在自傳中特別引用喬丹的這句話：“我的責(zé)任是眼他們在一起。因此我必須和大家一起混，保持親近，了解他們的心思，也告訴他們我的想法。”
因此，管理超級明星員工，首先就是管理他的隊友、“追隨者”，讓他們知道自己是團隊平等的一員，要調(diào)節(jié)好他們對超級明星的心理預(yù)期;其次是管理他的上司、領(lǐng)導(dǎo)者。正如一個球隊的教練一樣，領(lǐng)導(dǎo)者絕對不能期望在超級巨星離場后，會有新的巨星到來(這可能發(fā)生，但不能把全部希望寄托于這一可能)，他需要建立一個基于新的運行邏輯的團隊。
或許，管理超級明星員工的關(guān)鍵在于調(diào)整我們的觀念。我們處在一個有著各種明星的時代，發(fā)達的傳播特別是電視強化了這一點。我們常常不知不覺地把對電影明星、明星CEO、名人的理想化、完美化的看法帶到組織內(nèi)部來。實際上，關(guān)于超級明星員工，當(dāng)他/她們名聲遠揚的時候，名聲往往超過了實際。
角色模仿
實際上，管理“明星員工”，最重要的任務(wù)是幫助那些年輕管理者和業(yè)務(wù)能手成長，或者說完成角色轉(zhuǎn)變。
以學(xué)術(shù)界為例，一個拿到博士學(xué)位、以博士后身份在頂級科研機構(gòu)開始職業(yè)生涯的科研人員來說，能在最好的科研機構(gòu)工作已說明他是業(yè)務(wù)能手，但現(xiàn)在他要面對一個角色轉(zhuǎn)變：技能被認(rèn)為理應(yīng)具有的東西，僅僅像過去還是做研究生時做好常規(guī)工作是遠遠不夠的;閱讀教科書和相關(guān)文獻變得相對次要，關(guān)鍵是知道自己要和什么人交談;他需要有一些“特殊的魅力”，譬如自信、鋒芒畢露的交談風(fēng)格等等。要知道，嚴(yán)肅的學(xué)術(shù)界是典型的精英思維方式主導(dǎo)的：確定精英資格的只有科研優(yōu)勢。對于這些角色轉(zhuǎn)變，“一些人是逐步地，一些人是迅速地，而一些人永遠不會知道”，但是，“那些不愿意或不能形成個人風(fēng)格的人，不大可能被看作是盡職盡責(zé)的物理學(xué)家。”
過去，不論在學(xué)術(shù)界還是專業(yè)服務(wù)組織，奉行的大多是“適者生存”的自然選擇觀念：那些有潛質(zhì)的科研人員自會脫穎而出，那些成功的年輕管理者會成長為合伙人。他們可能會得到培訓(xùn)機會，會得到發(fā)揮才干的舞臺，會獲得職位提升等等，但他們通常不得不獨自艱難地完成這種轉(zhuǎn)變過程，而不能從那些對這一轉(zhuǎn)變過程有著深刻理解的前輩那里得到指導(dǎo)�，F(xiàn)在，激烈的市場競爭更使得這些前輩們根本無暇去承擔(dān)指導(dǎo)的任務(wù)變得難以完成。
在許多組織中，常見的情形是，那些年輕管理者已經(jīng)被期望像合伙人一樣工作，業(yè)務(wù)能手也許會被期望像超級明星員工一樣工作。他們不得不采用這樣的心理策略，“在成為一個合伙人之前，假裝自己已經(jīng)是一個合伙人”。他們得到的指導(dǎo)常常是，“像我一樣工作”，這句話基本上毫無用處，但真正的答案卻在其中：幫助年輕管理者和業(yè)務(wù)能手完成角色轉(zhuǎn)變的有效方式是角色模仿。
換句話說，對于培養(yǎng)這些明星員工來說，關(guān)鍵問題不是讓他們學(xué)習(xí)什么，而是讓他們向誰學(xué)習(xí)。哈佛商學(xué)院教授埃米尼亞·伊瓦拉(Herminia Ibarra)概括角色模仿包括三項任務(wù)：觀察角色模式、嘗試不同的行為方式評估嘗試的結(jié)果。在他的論文中，他舉了咨詢顧問福爾曼的經(jīng)歷。福爾曼是一個出色的員工，擅長與數(shù)字打交道，且精通對穩(wěn)定性市場的分析，但在要被提名為合伙人時，他卻被告知要提高與客戶交往的技巧。他尋找的第一個模仿對象是他的主管，福爾曼生性隨和，但他的主管說話卻直截了當(dāng)，這次模仿沒能成功。之后，福爾曼發(fā)現(xiàn)公司合伙人的風(fēng)格多種多樣，從盛氣凌人到試探性。他開始嘗試不同風(fēng)格的行為，通過仔細觀察別人，他學(xué)到許多，將各種風(fēng)格和自己的隨和個性結(jié)合起來。最終，他通過保持自我和模仿他人塑造了新的形象。
