有這樣一段對話，員工甲：“早就知道按這樣的設計加工，兩個零件的對接肯定出問題。”員工乙：“那你為什么不告訴領導呢?”員工甲：“他們能聽嗎?再說了，出了問題，有他們頂著，跟我有什么關系?” 這位員工拿著企業(yè)的工資，說著如此不咸不淡的話，著實令人氣憤。
現(xiàn)在的員工不再是呼之即來、揮之即去的“零件”，使用一大堆的命令和規(guī)章，即使能約束員工的上班時間，卻無法控制他們的下班時間。在知識經濟的今天，企業(yè)已無法通過強硬的手段真正管理員工，因為最有價值的資源并不在員工的手上，而在他們的腦海中。管理者想要介入到員工的腦海，讓管理者的思想融入到員工頭腦中，是一件很難做到的事情。
人本化管理，簡單地說就是把企業(yè)管理當作人的管理，是實現(xiàn)人的尊嚴和價值的管理。人本化管理的最大特點在于它徹底摒棄了“人是機器”的傳統(tǒng)觀念，人的尊嚴在管理理念中獲得越來越重要的地位。
在知識經濟時代，知識型員工的比例在不斷增加，對我們傳統(tǒng)的管理提出了新的挑戰(zhàn)。我們必須懂得，知識型員工更愿意用一種公平合理的態(tài)度與同事或上級溝通，喜歡用傾聽而非說教的態(tài)度使信息真正有效地得到多渠道溝通，并積極參與決策，而非被動地接受指令。
因此，我們的管理者必須首先改變自己的心智模式。心智模式是指人的思想習慣、思維方式和心理素質。不論是從企業(yè)與員工在生產經營中的地位而言，還是從組織與個人的關系而言，企業(yè)都處于決定和主導地位，員工處于被動地位。如果企業(yè)的管理者不積極主動地表現(xiàn)出對員工工作及生活的責任心，員工是很難對企業(yè)忠誠的。
首先，管理主要面對的是人，管理工作主要也是對人的管理。”。如何管理好員工，發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，激發(fā)他們的熱情?這是管理工作的關鍵問題。管理員工是一種權力，同時又是一種經驗和智慧，更是一種藝術。管理員工首先應該尊重和欣賞員工。如果員工感到工作是件很快樂的事，那么人性化管理就成功了。
其次，依據(jù)馬斯洛的“需要層次”理論，在滿足了基本的“生存、安全、交往”需要的時候，人的需求就開始指向對自己個體價值、自由選擇權、首創(chuàng)精神的尊重。尊重之中包含著言語中的禮貌，但更為本質的是尊重人的個性差異，尊重人的勞動價值，尊重人的成長需求。
第三，成功的企業(yè)大多意識到，要想讓企業(yè)長遠發(fā)展，要想實現(xiàn)利潤的最大化，就必須讓你的合作伙伴同時獲利。當詢問我們的各級管理者：“你曾花時間去考慮過下屬員工的發(fā)展方向?設計過他的未來嗎?”應對的常常是茫然，似乎發(fā)展是職工自己應該考慮的問題，與管理者無關。怎么會無關?這正是管理經常效率低下的癥結所在。
