在知識經(jīng)濟、信息化高度發(fā)達的當今社會，企業(yè)對人才尤其是高端人才的爭奪之戰(zhàn)愈演愈烈。然而，在企業(yè)發(fā)展過程中，不可避免地會遇到員工離職的問題。合理、有序的員工流動，能避免企業(yè)管理模式和思維方式的陳舊和僵化，有利于新的觀念和思想的引進和吸納。但過于頻繁的員工流動，則會增加企業(yè)人力資源成本，影響組織的穩(wěn)定性，不利于企業(yè)長期、持續(xù)地發(fā)展。
一、員工離職原因分析
導(dǎo)致員工離職的原因很多，這些原因的表現(xiàn)形式、重要程度、影響力度都各不相同。究其本質(zhì)來源，可以從個人的心理活動以及所引發(fā)的心理機制來分析。
根據(jù)馬斯洛的“需要層次論”，每個人有五種層次的需要，即生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。任何一個層次的需要得到基本滿足后，下一個層次的需要就轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲗?dǎo)需要。
赫茨伯格的“雙因素理論”表明，個人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，該關(guān)系運作有效與否取決于激勵和保健兩種因素。員工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境或工作關(guān)系有關(guān)(例如公司正確的管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、工作安定等)，這類因素的改善可以預(yù)防或消除員工的不滿，但不能直接起到激勵的作用，故稱為保健因素。員工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)(例如工作成就、提升、任務(wù)性質(zhì)、個人發(fā)展的可能性、職務(wù)上的責任感等)，這類因素的改善可以使員工獲得滿足感，產(chǎn)生強大而持久的激勵作用，故稱為激勵因素。
結(jié)合上述兩個理論可以看出，工作環(huán)境或工作關(guān)系屬于保健因素，能給員工帶來基本的生活保障，實現(xiàn)員工個人基礎(chǔ)層次的需求。工作內(nèi)容或工作成果屬于激勵因素，能給員工帶來成就感和受尊重感，實現(xiàn)員工個人對于社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要的滿足。在此意義上，員工離職原因大致源于來自于企業(yè)和員工兩個方面。
1.來自企業(yè)的原因
(1)福利待遇。福利的完善與健全程度，待遇的公平與合理程度，都將影響到員工的內(nèi)心感受。員工如果長期認為內(nèi)心實際感受與預(yù)期想法差異太大，就可能產(chǎn)生離職意愿。
(2)工作條件。工作環(huán)境惡劣，對員工的勞動保護措施欠缺，工作強度超負荷，工作地點太遠，難以實現(xiàn)工作與日常生活的平衡，也可能促使員工產(chǎn)生離職想法。
(3)人際關(guān)系。上下級間溝通不利，同事間關(guān)系不好，人際關(guān)系復(fù)雜，勾心斗角，都容易讓員工疲于應(yīng)對人際關(guān)系而導(dǎo)致身心疲憊。
(4)領(lǐng)導(dǎo)方式。對領(lǐng)導(dǎo)的管理風格、管理水平不認同，領(lǐng)導(dǎo)對自己不賞識，懷才不遇等因素，也會導(dǎo)致員工產(chǎn)生離職想法。
(5)企業(yè)發(fā)展前景。認為企業(yè)沒有發(fā)展前途，業(yè)內(nèi)發(fā)展不好，市場占有率不高，客戶不認可，不值得自己為之努力奮斗。
(6)員工自我發(fā)展機會。自我發(fā)展空間狹窄，晉升通道不暢，發(fā)展機會缺乏，企業(yè)不重視對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展。
2.來自員工個人的原因(1)家庭生活因素影響。家庭財務(wù)負擔太重，或者家庭成員(如小孩、配偶、老人等)需要照顧。
(2)個人自我追求和發(fā)展。員工個人有出國留學(xué)、學(xué)習(xí)深造或個人創(chuàng)業(yè)的意愿。
二、正確看待員工離職
離職率是考察企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況的重要指標之一，它直接反映了人力資源流動情況，也反映了員工對工作的滿意度和企業(yè)采取的人力資源策略。
員工離職對社會、企業(yè)及員工本人都有積極和消極兩方面的影響。通過保持適度、合理的員工離職率，能為企業(yè)帶來新的觀念和思想，防止固有管理模式和思維方式的僵化，有利于保持企業(yè)活力，這都是離職對企業(yè)發(fā)展的積極作用。
具體表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，合理范圍內(nèi)的離職人數(shù)，可以促進組織血液的自我更新，保持員工隊伍正常的新陳代謝。第二，由于員工離職帶來職位空缺，促使管理人員重新配置和補充人員，從而調(diào)整和改善現(xiàn)有員工和工作、企業(yè)之間的搭配關(guān)系。第三，為應(yīng)對離職現(xiàn)象，管理人員會對現(xiàn)有管理模式、管理制度等進行思考和調(diào)整，促進管理制度體系的完善。
但是，離職人數(shù)超過正常范圍，會影響組織正常運營，增加管理成本，產(chǎn)生消極作用，尤其是骨干員工、核心技術(shù)人才、關(guān)鍵崗位人員的離職，甚至是員工集體離職，將會帶來嚴重的后果。
具體表現(xiàn)為以下幾方面：第一，員工離職使企業(yè)必須重新招募新員工和培訓(xùn)新員工，這就增大招聘和培訓(xùn)成本。新員工是否勝任組織工作，是否能融入企業(yè)都具有不確定性，這些都是企業(yè)面臨的風險。第二，員工離職前，由于不能全身心投入工作，勢必會造成工作績效下降。新員工在接替時，對工作內(nèi)容、工作流程、工作方式等的熟悉必然要有一個適應(yīng)過程，在此過程中也會導(dǎo)致工作效率不高，工作績效受影響。第三，掌握核心技術(shù)或商業(yè)機密的專業(yè)技術(shù)人才，或者關(guān)鍵崗位人員的離職，甚至是員工的集體離職，可能會導(dǎo)致企業(yè)賴以生存的核心技術(shù)或商業(yè)機密的泄露，重要客戶的流失，給企業(yè)帶來難以估量的甚至是致命的損失。第四，離職員工會對其他員工的工作情緒、工作態(tài)度產(chǎn)生消極影響，引起士氣低落，效率下降。如果長時間得不到解決，可能會引起離職的“多米諾骨牌效應(yīng)”。第五，過高離職率的企業(yè)，必然會在同行業(yè)競爭者、客戶以及上下游企業(yè)中造成不太好的影響，有損企業(yè)形象，不利于企業(yè)樹立良好口碑。盡管這是非經(jīng)濟指標衡量的損失，但長期下去，也會影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，進而影響到經(jīng)濟效益。
三、應(yīng)對員工離職的管理措施
關(guān)于如何應(yīng)對員工離職方面，筆者認為可以采取以下幾點措施：
1.在面試方面要嚴把進門
關(guān)企業(yè)穩(wěn)定并可持續(xù)發(fā)展，就需要依靠一只穩(wěn)定、可靠、高素質(zhì)的隊伍來為其打拼。如果一個企業(yè)人員跳動頻繁，可想而知其可能沒有什么具有吸引力的東西來留住現(xiàn)有員工，那么它的運營、管理、績效、效率等方面都可能存在著這樣或那樣的問題，并且都不理想。因此，企業(yè)就要先從面試方面把好關(guān)，為企業(yè)招來合適，優(yōu)秀的人才。
一位有經(jīng)驗的面試官可以從求職者的簡歷中看到某種跡象。一個頻繁跳槽的求職者，其簡歷上的工作經(jīng)驗也五花八門，所工作過的公司也很多。問其跳槽理由，含糊其辭，沒有說服力。因此，對這樣的求職者，企業(yè)應(yīng)該謹慎聘用。
2.企業(yè)對求職者應(yīng)該坦誠相見
對人力資源經(jīng)理來說，找到人才不是特別難的事情，而尋找到特別合適、非常優(yōu)秀的高端人才卻是一件非常困難的事情。因為這樣的人才對那些具有良好文化背景、不斷追求可持續(xù)發(fā)展、視人才為自己最寶貴財富的企業(yè)來說，聘用后就不會輕易放走。所以，人力資源經(jīng)理最苦惱的是如何挖到那些優(yōu)秀人才。而有的人力資源經(jīng)理在終于找到這樣的人后，為了自身的績效考慮，可能會想盡辦法把企業(yè)目前狀況描繪得如何好、前景如何燦爛、福利如何優(yōu)厚有競爭力。在該人才到位，經(jīng)過一段時間的工作后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)狀與原先描述的一點也不一樣，一定會產(chǎn)生極大的失望感。因此，該人才辭職跳槽就是一個時間問題了。
企業(yè)在尋找到合適的人才后，對企業(yè)自身狀況一定不要夸大其詞，不要給求職者一個永遠也得不到的誘餌。要使求職者清楚地了解企業(yè)的現(xiàn)狀是什么，讓其有心理準備。一旦求職者選擇進入企業(yè)工作，就不會輕易跳槽。
3.用良好的薪酬來吸引員工，留住員工
企業(yè)若想大有作為并不斷發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)目標，就要先擁有一批高素質(zhì)的優(yōu)秀人才。吸引人才并留住人才，當然并不全是通過薪酬，還有其它諸多方面的措施，但薪酬也起著相當大的作用。
(1)應(yīng)使薪酬具有市場競爭力。企業(yè)要經(jīng)常對薪酬福利進行市場調(diào)查，既不能使自己的薪酬水平比市場水平低，這樣就吸引不來高素質(zhì)、高能力的人才，當然也留不住高素質(zhì)、高能力的員工;也不能使自己的薪酬水平高于市場水平太多，這樣雖然有利于引進人才、留住人才，但會加大企業(yè)負擔，一旦企業(yè)經(jīng)營管理不善，面對固定、龐大的員工薪酬福利費用，會形成很大的財務(wù)風險。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的狀況和實力，提供具有競爭力的薪酬。
(2)實行員工持股計劃。目前，很多公司為了獲得更大的發(fā)展，走上了上市之路，一些上市公司使其核心員工持有公司的一部分股份。這樣做，可以更加牢固地留住核心員工，使其命運與公司命運結(jié)合在一起，發(fā)揮核心員工的工作積極性，把自己的未來與企業(yè)的未來緊密地連接在一起。
(3)實行福利多樣化。一家薪酬設(shè)計很好的企業(yè)，其薪酬不僅包括工資、獎金、各種補貼，還包括各種商業(yè)保險，以及每年拿出一部分資金給員工做團隊建設(shè)。這些團隊建設(shè)活動包括拓展、植樹、聚餐、游玩、健身等，或者逢年過節(jié)、員工生日，發(fā)些禮物、購物券。這些活動都使員工感受到了企業(yè)大家庭的溫暖和企業(yè)整體的凝聚力、向心力。
(4)鼓勵員工在知識上多多提高自己。很多有遠見卓識的企業(yè)都鼓勵員工利用業(yè)余時間學(xué)習(xí)、充電，并對某些課程、短期培訓(xùn)、獲得的學(xué)歷等給予全額或部分報銷。員工在自身知識、修養(yǎng)提高的同時，也會把這些知識轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)能利用的部分，這樣可以達到企業(yè)、員工雙方面的提高和發(fā)展。
4.用真誠、情感留住員工
員工是人，不是一部不停運轉(zhuǎn)的機器。嚴格的紀律、考核，威嚴不可逾越的等級制度等，在一定程度上可以保證企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，但在這樣一種缺乏人情味的企業(yè)工作，員工的感受也一定是不好受的。人作為一種復(fù)雜人，需求是多樣化的，不僅追求薪金上的滿足感，還會追求受尊重、自我發(fā)展、成就等更高層次的滿足感。因此，如果僅依靠薪酬單方面的措施，只能暫時留住員工，一旦員工尋求到一份更能提升自己、有更大發(fā)展空間的工作，哪怕預(yù)期薪酬比現(xiàn)在少，也會選擇離開。因此，企業(yè)要會用情感留住優(yōu)秀員工，關(guān)心他們的需求，傾聽他們的心聲，解決他們面臨的問題，讓他們感受到企業(yè)大家庭的溫暖，使他們對企業(yè)更忠誠，更有工作積極主動性和創(chuàng)造性。
5.制定長、短期培訓(xùn)計劃，注重員工發(fā)展
員工進入一家企業(yè)工作時，不僅會考慮薪酬待遇是否公平合理，還會考慮在這家企業(yè)中，自身是否會有成長和進步的機會。企業(yè)與員工的成長和發(fā)展是相互促進、相互依賴的。個人發(fā)展了，會推動企業(yè)向前發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的目標;而企業(yè)目標的達成，也會使個人的目標實現(xiàn)，使個人達到更高層次的發(fā)展。因此，企業(yè)需要根據(jù)不同級別的員工、不同的需求和職業(yè)發(fā)展目標，制定有針對性的、科學(xué)合理的長、短期培訓(xùn)計劃，為員工提供不斷學(xué)習(xí)深造的機會，使員工感受到在企業(yè)中工作是有發(fā)展、有前途的。
6.為員工提供良好的成長和提升空間
一家可以給員工提供良好成長和提升空間的企業(yè)，哪怕薪酬可能沒有達到員工目前期望，但員工也會繼續(xù)留在該企業(yè)。因為自身的發(fā)展、成就可以為員工帶來更大的滿足感，有利于員工未來的職業(yè)發(fā)展。
(1)建立內(nèi)部提拔機制。企業(yè)通過創(chuàng)造良性的競爭氛圍，提拔那些勤奮努力并為企業(yè)做出了一定貢獻的員工，這樣會更加激發(fā)受到提拔的員工的工作熱情，并刺激還沒有得到提拔的員工努力工作的積極性，使企業(yè)和員工都朝著預(yù)定目標前進。例如，在一些國際知名的大公司，采取每兩、三年提拔的制度，即根據(jù)員工的績效，每年對員工進行綜合評估，根據(jù)評估結(jié)果，做出是否提拔的決定。因此，不論員工入職時的職位是高是低，只要員工在該崗位做出出色的成績，一樣會得到升職獎賞的機會。
(2)提供內(nèi)部流動空間。如果一家企業(yè)內(nèi)部高度分工，高度專業(yè)化，那么，一方面可以提高企業(yè)的效率，可以使員工掌握專業(yè)化技能，但另一方面會使工作單調(diào)，阻礙企業(yè)內(nèi)部員工流動性，不利于員工未來發(fā)展。員工在一個崗位中如果工作的太久，而且發(fā)現(xiàn)不會再有發(fā)展、提升的空間后，會產(chǎn)生不安、倦怠感，甚至可能會到別的企業(yè)尋求更有發(fā)展的工作。因此，企業(yè)要為員工提供多種發(fā)展渠道，在尊重員工本人意愿的基礎(chǔ)上，鼓勵員工申請企業(yè)內(nèi)部職位空缺，為員工提供一個更廣闊的空間來盡情施展他們的才華，為企業(yè)和個人的發(fā)展盡一份力量。
