對于員工的抱怨，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者首先要有開放的態(tài)度，去了解員工抱怨背后的因素是什么，了解有什么樣的原因。
有時候員工抱怨工資不高，并不是抱怨工資本身，可能是抱怨內(nèi)部的均衡性，他覺得自己拿的工資還可以，可是為什么某某拿的更多，他覺得兩人做的事差不多;還有時，員工抱怨工資不高，是工資跟他現(xiàn)在承擔(dān)的工作量的安排可能有些不匹配，如果公司給他低端的工資，讓他做著高端的工作，他會認為工資跟工作量是不匹配的;還有些員工抱怨工資不高，并不是工資水準本身不高，而是他個人的消費實在太高了，這與他的生活方式和態(tài)度有關(guān)。
所以第一，管理者首先要了解員工抱怨背后的原因和想法。第二，所有的管理者要理解公司的政策和薪酬體系背后的邏輯是什么，公司本身的定位到底是什么。有些公司就告訴員工，我們不是一家以高薪吸引人的公司，但是我們有好的培養(yǎng)體系，有好的人帶你，還有好的發(fā)展機會，對你來說，細水長流，未嘗不是好事。第三，員工抱怨工資不高，有時是短期的狀況，要引導(dǎo)員工去看長期，因為每家公司薪酬水準跟加薪的設(shè)置，不同的階段有不同的速度。比如升到某個級別加薪的比例更大，或者薪酬的組成更多。要引導(dǎo)員工向前看，你現(xiàn)在的崗位是怎樣，你做的貢獻是怎樣，未來你可能會得到什么相關(guān)的回報，有效的相關(guān)引導(dǎo)非常重要。
所以要了解情況，溝通策略，正確引導(dǎo)，做到這三個方面。
對公司來說，薪酬管理最重要是做到兩個平衡：內(nèi)部要公平，外部要有競爭力。外部要有競爭力，就要了解你所處在什么行業(yè)，你的人才從哪里來，會往哪里去，所處的行業(yè)人才的薪酬狀況是什么。第二，每個公司的定位不一樣，你要根據(jù)市場情況確定薪酬定位。定位的時候，要根據(jù)自己公司的財務(wù)狀況、競爭力水平、公司所處的發(fā)展階段等相關(guān)的要素來確定。薪酬定位跟自己所處的發(fā)展階段是非常有關(guān)聯(lián)的，比如公司剛剛起步，在短期的現(xiàn)金收入上可能不高，可以設(shè)置一些股權(quán)等長期的激勵，引導(dǎo)人員跟你一起發(fā)展。企業(yè)發(fā)展到比較成熟的穩(wěn)定的階段，你不可能每年加薪加的非�？�，但可以考慮增加一些福利。內(nèi)部公平，就是有一個內(nèi)部的薪酬等級框架，什么人、什么崗位需要拿到高水準，你要經(jīng)過對業(yè)務(wù)的分析，崗位的評估。
有些公司的工資并不是在市場中處于高位，但是他們的員工仍然比較穩(wěn)定，或者滿意度比較高，其中，根據(jù)員工的需求建立相應(yīng)的激勵手段，是很重要的。管理者要了解自己的公司是什么類型的公司，我的員工是什么層次、什么年齡段、什么類型，他們喜歡的東西是什么。只要把激勵的手段跟他們的需求匹配上，也是可以達到留才效果的。
調(diào)研表明，為員工創(chuàng)建職業(yè)發(fā)展通道有時比工資更容易留才，如果在這家公司有更快速更好的發(fā)展，員工也會因此接受短期內(nèi)工資比較低的狀況，第二就是文化，特別是80后90后的員工會喜歡某一種文化，比如寬松的、彈性的、像家庭一樣的工作的環(huán)境，或者在同事中找到很多很好的朋友，上級會給你更寬松的環(huán)境或?qū)δ愕膽B(tài)度也比較溫和，對你以鼓勵和發(fā)展為主。第三，還會有一些公司，投資對員工進行培訓(xùn)，注重員工能力的發(fā)展，發(fā)展有時候是位置的提升，有時候是能力的發(fā)展，如果公司內(nèi)部有很多機制，讓員工發(fā)展各種技能，都可以對員工有激勵性。
總而言之，工資不是留才的最優(yōu)手段，企業(yè)要想做出成本最優(yōu)的留才手段，就要根據(jù)所在行業(yè)、員工需求，制定有效的留才方式，除了工資之外，還有職業(yè)的發(fā)展、能力的發(fā)展和企業(yè)的文化都很重要。至于是任由嫌棄工資少的員工走，重新招聘新人，重新培養(yǎng)，還是籠絡(luò)住老員工，哪種方式對企業(yè)發(fā)展更好?很難講，如果這個人對公司業(yè)務(wù)發(fā)展有幫助，同時價值觀也是公司鼓勵和贊許的，留下他肯定是對公司有利的。如果不是業(yè)績非常優(yōu)秀的員工，離開也是正常現(xiàn)象�？焖侔l(fā)展的公司，員工的保留還是相當(dāng)重要的，因為公司培養(yǎng)一個員工需要成本，招聘一個員工也需要成本，如果公司能花些心思來關(guān)注保留，對公司發(fā)展是非常有幫助的。
