七十多年前在西方電器公司設(shè)于芝加哥市外的霍桑廠，面對(duì)試驗(yàn)組女工在任何條件下都高效的生產(chǎn)力，哈佛的研究人員首次將心理因素的重要性提到組織管理中來(lái)。今天，工作的意義已不僅僅是勞動(dòng)合同上的工資、待遇……，跳槽、重組，裁員和組織變革已經(jīng)成為家常便飯，用什么來(lái)激勵(lì)員工?如何才能看到積極努力的員工?科學(xué)管理面臨著挑戰(zhàn)。員工的心理因素再一次成為真實(shí)管理的熱點(diǎn)。以人為本在今天已經(jīng)成為管理口號(hào)，而它所蘊(yùn)藏的激勵(lì)理念也成為管理心理學(xué)的熱點(diǎn)。
組織和員工之間存在的交換不僅僅是財(cái)務(wù)上的，還有心理方面的交換。正如無(wú)法用金錢來(lái)衡量所有員工做出的貢獻(xiàn)一樣，組織也不能將所有的報(bào)酬用金錢來(lái)體現(xiàn)。這就是心理契約的概念：?jiǎn)T工與組織對(duì)雇傭協(xié)議的相互理解和信任。與經(jīng)濟(jì)性契約不同，心理契約大多數(shù)是隱含的、非正式的，同時(shí)也是知覺(jué)性的，個(gè)體化的，一方對(duì)心理契約的理解可能并不為另一方所接受，這樣就使心理契約復(fù)雜起來(lái)。心理契約與經(jīng)濟(jì)性契約還存在一種差異：總的來(lái)說(shuō)，雇傭的正式契約是相當(dāng)穩(wěn)定的，變更很少;而心理契約卻處于一種不斷變更和修訂的狀態(tài)。組織中任何工作方式的變更，無(wú)論是物理性的還是社會(huì)性的，都對(duì)心理契約有影響。
心理契約的建立與破壞
徐淑英(1998)等人對(duì)中國(guó)(包括國(guó)企、民營(yíng)和外企)500名中層管理者進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們并不青睞那種平衡型的雇傭關(guān)系，就是說(shuō)非常詳細(xì)明確的任務(wù)并伴有長(zhǎng)期的報(bào)酬并不為人所喜歡。但對(duì)關(guān)系型卻情有獨(dú)鐘。在關(guān)系型的雇傭關(guān)系背后是對(duì)組織的心理認(rèn)同，所產(chǎn)生的效果是公司績(jī)效高、離職率低。
另一項(xiàng)調(diào)查表明，新員工在一年內(nèi)離職的主要原因就是他們認(rèn)為與組織之間的心理契約沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，而在公司工作兩年的員工中，仍有55%表示公司違背了他們的心理契約。當(dāng)心理契約遭到破壞時(shí)，雇員會(huì)重新考慮與組織之間的交換關(guān)系。這對(duì)組織管理來(lái)說(shuō)應(yīng)該是一個(gè)嚴(yán)重的警示。
現(xiàn)代社會(huì)以變化為特征，心理契約的變化、破壞或違反也不可避免。但是心理學(xué)家卻指出："心理契約的破壞是一個(gè)主觀性的體驗(yàn)，它是指一方認(rèn)為另一方?jīng)]有充分實(shí)現(xiàn)心理契約，而不管實(shí)際中心理契約的違反是否真的發(fā)生。這種破壞感受的發(fā)生并不意味著雇員一定會(huì)有被組織欺騙或在情感上受到傷害的感受以及相應(yīng)的行為表現(xiàn)。"這中間的奧秘就是管理的魅力了。
美國(guó)組織行為學(xué)學(xué)者Robinson和Morrison在1997年提出了心理契約破壞的簡(jiǎn)化模式(見(jiàn)附圖)。正如這個(gè)模型所指出的，心理契約的破壞有兩個(gè)根本原因：故意違反以及對(duì)心理契約的理解不一致。
故意違反是指組織的代理人知道有一個(gè)承諾的存在，卻故意不實(shí)現(xiàn)。比如一個(gè)高級(jí)管理者承諾三年內(nèi)提升某員工，卻沒(méi)有兌現(xiàn)。這種情況的發(fā)生可能是組織沒(méi)有能力去兌現(xiàn)，如環(huán)境變化，或是組織績(jī)效的下降。一項(xiàng)研究表明2496的契約違反屬于這種情況。當(dāng)然，也可能是員工表現(xiàn)不如組織所預(yù)期，那么這種契約的違反是公平的。
對(duì)心理契約的理解不一致是造成心理契約被破壞的主要原因。這是指雇員雙方對(duì)一個(gè)承諾是否存在或?qū)Τ兄Z內(nèi)容的理解不同。例如招聘人員在招聘時(shí)聲稱："這個(gè)部門的員工一般在三年內(nèi)會(huì)得到提升。"也許他的原意只是一種描述，但在雇員的眼中則是一種隱含的承諾。造成理解不一致的因素可能是雙方對(duì)心理契約有不同的認(rèn)知框架(認(rèn)知框架是一個(gè)概念已有的結(jié)構(gòu)化知識(shí)體系)，或者是由承諾本身的模糊性復(fù)雜性，以及雙方交流的缺乏造成。
研究者對(duì)147個(gè)MBA，在畢業(yè)前后做了長(zhǎng)達(dá)一年半的跟蹤研究(Robinson，2000)，對(duì)上述模型做出了生動(dòng)、真實(shí)的解釋。在工作一年多后，有高達(dá)94%的MBA認(rèn)為雇傭關(guān)系建立時(shí)的心理契約被違反了，有大約20%認(rèn)為嚴(yán)重違反。但只有約30%的人認(rèn)為這種違反對(duì)他們?cè)斐闪藗Α?/p>
對(duì)于明智有遠(yuǎn)見(jiàn)的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，必須謹(jǐn)慎對(duì)待招聘時(shí)所要建立的心理契約內(nèi)容。在面試和雇傭的過(guò)程中，在雇員和組織之間應(yīng)當(dāng)摒棄那種口頭的心理契約。它們所造成的不切實(shí)際的期望和沒(méi)有保障實(shí)現(xiàn)的承諾，會(huì)導(dǎo)致員工低水平的工作道德感和較高的離職率。組織應(yīng)當(dāng)給出明確公開(kāi)的職業(yè)信息，比如，組織對(duì)員工的期望，職位的要求，組織的義務(wù)和責(zé)任等等;同時(shí)，在員工學(xué)歷、技術(shù)和經(jīng)歷外，組織也需要了解潛在員工的職業(yè)期望和工作興趣，從而實(shí)現(xiàn)良好的人一一職、人一一組織的匹配。
使無(wú)形的心理契約變成吸引、激勵(lì)和保留人才的競(jìng)爭(zhēng)工具
督導(dǎo)者 一般在組織中進(jìn)行面試的人員，并不是那些將來(lái)與新員工有上下級(jí)關(guān)系的人。但新員工通常會(huì)認(rèn)為那個(gè)在面試中與自己討論待遇、承諾和責(zé)任，即心理契約的人，就是那個(gè)會(huì)實(shí)現(xiàn)承諾或者"看著"承諾實(shí)現(xiàn)的人。可是當(dāng)他們真的進(jìn)入組織后，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的上級(jí)可能并不清楚其同事在招聘中許下了什么樣的工作環(huán)境，或者什么樣的發(fā)展機(jī)會(huì)。新員工感到心理契約被破壞，從而對(duì)組織產(chǎn)生懷疑，甚至選擇離開(kāi)。解決這個(gè)問(wèn)題的建議是，讓一個(gè)與新員工職位有關(guān)的中層人員參加面試小組，由他和新員工形成心理契約。有這樣一位新員工的督導(dǎo)者的加入不僅使形成的心理契約明確合理，而且會(huì)增加承諾實(shí)現(xiàn)的分量以及組織留給應(yīng)聘者的整體統(tǒng)一的感覺(jué)。
切實(shí)溝通，留住和激勵(lì)人才當(dāng)人們剛開(kāi)始一項(xiàng)新的工作的時(shí)候，通常是比較興奮或者理想化的，這對(duì)剛走上社會(huì)的年輕人來(lái)說(shuō)尤其如此。但是幾個(gè)月，甚至更短的時(shí)間后，特別是對(duì)那種工作任務(wù)很常規(guī)，或者經(jīng)常需要加班的情況，他就會(huì)從工作的愉悅中走進(jìn)相對(duì)低落的精神狀態(tài)。這時(shí)，新員工會(huì)對(duì)與組織之間的心理契約進(jìn)行一個(gè)新的認(rèn)識(shí)和評(píng)估。面對(duì)這樣一個(gè)"慣常"的適應(yīng)過(guò)程和心理契約"危機(jī)"，組織是應(yīng)該有所準(zhǔn)備的。新員工進(jìn)入組織之后，組織應(yīng)該提供在日常工作之外交流的機(jī)會(huì)。比如一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的人員進(jìn)行工作交流，或者是組織一次講座;也可以是外出參觀，小規(guī)模、小范圍的出游等等，讓新老員工有私下交流的機(jī)會(huì)。這時(shí)候，另一個(gè)在心理上能給與新員工重要影響的組織代表，就是那位上文中提到的，特意為了這個(gè)職位的人選參加面試的中層人員，即督導(dǎo)者。除了"監(jiān)控"心理契約中那些明確的內(nèi)容的實(shí)現(xiàn)外，他還可以對(duì)契約中那些隱秘微妙的危險(xiǎn)因素施展影響力。作為一個(gè)中層人員，他會(huì)比較清楚和及時(shí)地了解到發(fā)生了什么，并且在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)對(duì)情況進(jìn)行控制。比如，給與新員工一個(gè)抱怨和表達(dá)挫折感的機(jī)會(huì)，甚至只是對(duì)新員工說(shuō)，"我也有過(guò)類似的經(jīng)歷，那時(shí)候我以為我挺不下去了，但是最終我還是走過(guò)來(lái)了。"這樣的話也會(huì)起到意想不到的作用。
