作者發(fā)現(xiàn),還沒有人對高潛力人才管理流程進行過全面完整的研究。為了填補這一空白,2007年作者與高管獵頭公司億康先達聯(lián)合開展了一個研究項目,對公司如何評估和管理新星人才進行了橫向和縱向的大規(guī)模分析。他們還采訪了70家擁有高潛力人才計劃的公司的高管。
從這次研究中,作者發(fā)現(xiàn)了一系列先進的實踐。要有效管理下一代領導者,公司需要做好三類活動。首先是確定戰(zhàn)略重點,這決定了公司培養(yǎng)高潛力領導者的方式。其次是認真選思而學潛力人選,并向組織內其他人通報人選名單。第三是管理人才,也就是如何培養(yǎng)、獎勵并留住高潛力人才。
人才培養(yǎng)與公司戰(zhàn)略協(xié)調一致 許多公司只是照搬了其他公司的高潛力人才計劃,它們這么做,就好像人才培養(yǎng)有一個現(xiàn)成的模板,不需要考慮組織的目標。潛力取決于環(huán)境,因此,高潛力人才管理計劃應與公司的戰(zhàn)略相匹配。例如,如果公司的戰(zhàn)略是要在新興市場實現(xiàn)發(fā)展,那么它的重點應該是一個更全球化的人才庫,以及那些能夠靈活適應各種陌生環(huán)境的人。相反,如果公司致力于成為低成本領先企業(yè),那么它就應該瞄準那些高度自律,并以結果為導向的人。
那些擁有最佳實踐的組織會從公司戰(zhàn)略出發(fā),但同時會定期重新審視自己的戰(zhàn)略重點,并更新人才儲備庫。具備這樣的靈活性非常關鍵。在將人才管理與公司戰(zhàn)略相結合時,還需要注意一點:這不只是人力資源部門的事。如果管理高層不參與進來,那么人才管理注定會失敗。
認真選拔后備人才 選拔后備人才可能非常棘手,但這是人才管理極為重要的一環(huán):如果對人才做出錯誤的評估,可能會付出高昂的代價。對人才的選拔可以采用提名和客觀評估相結合的方式。除了內部考核,公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。
在確定高潛力人才后,許多公司通常都選擇不公開名單。從某種程度上說,這樣做似乎可以理解。但作者發(fā)現(xiàn),公司不公開名單的主要原因在于它們的選拔流程過于主觀或不公正,因此缺乏說服力。事實上,有研究表明,讓員工知道他們被選為高潛力人才,可以顯著提高他們留在公司的意愿,以及他們的生產(chǎn)力。
細心培養(yǎng),合理獎勵 對高潛力人才的培養(yǎng)除了正式的培訓課程,還應該包括自主學習和其他培訓形式。其中最有效的工具就是輪崗體驗。輪崗體驗可以包括更大管理規(guī)模、更大工作范圍、從一線到行政或從行政到一線的調動、跨領域調動(處理不同部門、職能或行業(yè)的不同活動)、新創(chuàng)項目、扭虧為盈、變革管理項目、海外任職等。改變級別、組織部門、工作地點、行業(yè)和環(huán)境,都有助于管理者成長。
有些公司認為,入選高潛力人才庫本身就是一項重要的獎勵。但是,那些擁有最佳實踐的公司不僅考慮參與具體培養(yǎng)計劃的好處,還會斟酌高潛力人才的薪酬及支付方式。不過,作者指出,經(jīng)濟激勵不應該過多,而且必須符合為公司打造長久優(yōu)勢這一目標。金錢等外部激勵手段要想發(fā)揮作用,就必須和渴望獲得成就與認可等內部激勵因素相結合。