我 這些年來一直保有一個習(xí)慣，那就是在能力范圍之內(nèi)盡量與每一位即將離職的員工溝通一次，尤其是那些我認識和熟悉的員工，或者是我親自面試招聘進來的員工。 當然，我這么做有幾個前提，一是公司的規(guī)模還算小，員工數(shù)量不多(我們百人左右的規(guī)模);二是我與對方接觸和交談過，有所了解。當我是區(qū)域公司負責人的時 候，我?guī)缀鯐恳粋�即將離職的下屬做交流，哪怕是幾句話。如今在總部，我也會通過網(wǎng)絡(luò)聊天的方式與那些我熟悉和接觸過的離職同事溝通一下。原因很簡單， 這樣的溝通往往讓我受益匪淺，就象是一面鏡子，能夠發(fā)現(xiàn)公司，部門甚至自己在管理方面的問題，而且是那種正常渠道無法了解到的問題，尤其是與那些非正常離 職的員工(就是與公司有矛盾，或者主動炒掉老板的離職)的溝通就更有借鑒的意義。很多時候，他們說的話你不用管對與錯，只要把它當成一個標志或者提醒符號 掛起來，將來會發(fā)現(xiàn)其中的道理。不過話說回來，能夠從這樣的溝通中獲取有效信息的前提是我：自信與這些離職人員還保有一定的相互信任，這是真誠溝通的基礎(chǔ)。
我 發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，許多企業(yè)在職能上設(shè)置了人力資源部門，但似乎往往注重發(fā)揮這個部門在招聘、培訓(xùn)和考核等方面功能，忽視了人力資源部門在內(nèi)部溝通和內(nèi)情收集 上的作用。其實許多企業(yè)，尤其是大企業(yè)的人力資源部門本身就挺龐大的，具有明確的分工，從精力上來講，完成內(nèi)容溝通與內(nèi)情收集的工作并不難，但人事與行政 工作做的時間長了很容易程式化和面具化。我有一位朋友曾供職于中信集團下屬的鴻聯(lián)九五公司，從她進公司到離開的兩個月，公司的人力資源與她所有的溝通都是 程序化和面具化的，比如培訓(xùn)，聲明試用考核內(nèi)容，考核結(jié)束決定是否聘用，而且是派一位比她小好多的女士來完成這些溝通。因為這位朋友的直接主管對她一直是 不管不顧，既不培訓(xùn)也無交流(并未發(fā)生沖突)，似乎要讓她自生自滅，于是她找到人力資源部門，希望獲得一些情況通報和資源等支持，但人力資源部門是一問三 不知，也不主動詢問原因和設(shè)想解決。這位朋友感覺到似乎身邊的人都是另外一個世界的，感覺到自己是叫天天不應(yīng)，叫地地不靈，因此對于她來講，離職比呆在公 司更輕松。
造 成這樣的原因其實就一個：錯位。人事與行政說是管理部門，其實是服務(wù)部門，他們是服務(wù)于公司的經(jīng)營和決策的，也是服務(wù)于各體系與廣大員工的。現(xiàn)在許多公司 人事與行政部門本末倒置的現(xiàn)象與咱們國家官員體系本末倒置的原理是一樣的。我們無法改變有關(guān)部門，但改變自己的小環(huán)境還是可以的，只要強調(diào)這些部門的服務(wù) 性，那一切都會慚慚好起來。我在與客戶交流過程中發(fā)現(xiàn)，許多老板都擁有著一個共同的思維習(xí)慣，即在(向前)發(fā)展中去解決問題。這樣的習(xí)慣看上去完全正確： 問題產(chǎn)生于變化之中，而變化要么是倒退的，要么就是發(fā)展前進的。(向前)發(fā)展與成長會解決許多矛盾，況且不能因為解決問題而停下步伐。我們不去反駁這樣的 思維習(xí)慣，只是提醒老板們可以把經(jīng)營決策當中的逆向思維習(xí)慣帶入到管理當中來。問題就是問題，它就象是一滴在水庫當中的墨汁，不會因為下雨就消失，只是進 一步被稀釋了而已。況且，若在水庫當中的不是墨水而是帶有輻射和毒素的危險物質(zhì)，那再稀釋也是枉然。發(fā)展是可以解決企業(yè)現(xiàn)存的一部分問題，但有一些傳染性 的問題不是靠發(fā)展來解決的。因此，像人力資源部門在日常發(fā)揮的內(nèi)部溝通和內(nèi)情調(diào)查就顯得非常重要了，還有再強調(diào)一句，這絕對是一項創(chuàng)造性、需要激情和細心 的工作。
下面我將與一位即將離職的員工的網(wǎng)絡(luò)對話加以分析點評，我們來品一品收獲在哪里：
(背景：我們的一個區(qū)域公司今年以來經(jīng)營出現(xiàn)了問題，表現(xiàn)出來的是業(yè)績下滑嚴重，員工不團結(jié)，部署執(zhí)行不到位。在這樣的情況之下，陸續(xù)有一些員工離職，有經(jīng)營團隊的骨干，也有基層的分析師。我下面的對話就是與即將離職的分析師劉某。)
(以下內(nèi)容，純屬虛構(gòu)，如果雷同，實屬巧合)
第一段對話：
我：在嗎小劉?
劉：在。
我：是不是已經(jīng)辦好離職手續(xù)了?
劉：辭職信剛寫好了，等下就交給公司。
我：哦，能跟我簡單講講原因嗎?我聽說是你主動要走的。
劉：是我主動要走得，可能真的是我不太適合這個行業(yè)，在這個行業(yè)里，我不能找到自己的亮點，可能時間長了，還只是一個平平常常的人，我想做我擅長的。
我：哦，那你是想好方向了。將來怎么打算的?你覺得你擅長的是什么?
劉：其實我最終的方向很明確，可能我更擅長做一些與人打交道的事，比如貿(mào)易、物流行業(yè)等。
劉：最主要我做這些事情，能給我激情。
我：做市場工作?
劉：可以這么說。
(點評：劉某從事的是分析師的工作，當初面試也是過五關(guān)斬六將殺出來的，日常工作當中思考性很強，短短十個月時間就失去激情了?另外，他日常表現(xiàn)雖然算活 躍，但距離市場行銷人員的要求是兩種性質(zhì)，平時接觸那么多做市場的同事，這個自我判斷的坐標還是應(yīng)該能看清楚的。我估計這是表面的離職理由，真實的原因還 需要繼續(xù)了解，不過要釋放出善意，對于他的這個選擇表示理解，因為手續(xù)已經(jīng)辦完。)
第二段對話：
我：哦，你很年輕，這樣闖闖沒壞處。
劉：謝謝您能夠理解。
我：這是你的興趣嘛，不能強求。不過，我聽說銷售也走了三個人。而且大家最近狀態(tài)不好。站在你的角度，能說說你的看法嗎?
劉：要我說實話嗎?
我：當然是實話了，這點基本的信任咱們還是有的吧。
劉：其實，最根本的一點，在公司有人覺得沒能得到尊重，感到有些事不公平，我想不管這種不公平到底存不存在，只要大家把事情來出來講，有人真心愿意聽，情況可能就會好很多
我：哦，看來不是少數(shù)人這么認為，否則也不會一下走三個銷售。
劉：小石走時，也多多少少這么想過。
我：你說的這種情況是搬家后就一直有的，還是這次經(jīng)營行動開始以后呢。
劉：應(yīng)該一直是這樣的，尤其是處在高位的人，如申經(jīng)理，因為她對銷售有自己的看法，但自己有時想表達自己的想法時，卻又沒人愿意聽，最后講了，卻得到的是馬上的否定。其實大家出來工作，除了拿工資外，自己的想法能得到別人的肯定也是很重要的，有的人雖口上不說，但心里會想，積累多了，自然會走人。我想，要解決這個問題，領(lǐng)導(dǎo)愿意聽下面的人說些什么是很重要的，就如您現(xiàn)在聽我講一樣。
(點評：員工因為種種避諱，在許多時候容易把發(fā)生在自己身上的事情與發(fā)生在其它人身上的事情混合聯(lián)系起來進行描述，這樣既能講出不滿，又能夠保護自己。看 來目前這個區(qū)域公司上上下下根本不是一條心，大家連基本的工作價值都統(tǒng)一不了，這犯了團隊的大忌，而問題往往出現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)身上。那么這種情況如何發(fā)生，嚴重 到什么程度，影響如何呢?雖然這個離職員工不會給出答案，但他的描述會是一個參照。)
第三段對話：
我：看來都是針對朱總(區(qū)域負責人)的
劉：是的
我：看來大家是不接受朱的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，也懷疑她的能力。
劉：這個問題我不敢回答，最好的一個方法是，拿實際情況來講話。
我：事實就是她手下所有的兵都撂挑子了，剩下她一個光桿司令。大家四月份一個月就是非暴力不合作，看這個司令自己玩不玩得轉(zhuǎn)。我這么理解對嗎?
劉：也可以這么理解吧。
我：這些情況，在大老板視察的時候有向他反映過嗎。
劉：沒有，因為這種話真的是不好講�？赡苡行┳鲣N售的不會這么想，因為他是做一天銷售過一天，但我敢肯定的是，越有能力的銷售員，其想法越想得到領(lǐng)導(dǎo)的肯定。
我：你說的主要是申經(jīng)理的情況吧，像小孫和小裴離職我覺得很難理解。
劉： 不止是申。跟我接觸過的做銷售做的好的，都有這么跟我講過。也許能力不是很強的銷售員，她只是不滿意某種管理風(fēng)格，而銷售能力強的人，她可能不僅是不滿意 某種管理風(fēng)格，而且有點不服。話也講回來，關(guān)鍵是對人的態(tài)度。其實下面的人根本沒機會跟大老板講實話。我覺得要想公司以后慢慢好起來，建立一種責任和權(quán)利 相加的機制很重要，誰擁有的權(quán)利最大，誰負的責任也就最大，不能業(yè)績沒做好，就怪下面的人。我知道，從公司出去的人不管因為什么原因，都不會希望這個企業(yè) 越來越差�？赡軇偛盼矣行┰捴v得不好，還請您見諒。
我：非常感謝你，不管你說了什么，至少我聽到的是真話。
劉：謝謝。
我：而且，你能夠信任我，才對我講。
劉：這也需要您的傾聽，那好吧，就不打擾您了。
我：好的，希望我們能夠保持聯(lián)系。祝你早日找到理想的工作!
(點評：由于已經(jīng)涉及到了這個區(qū)域的最高負責人，因此離職員工在說的時候還有所保留，我只能扮黑臉替他把這些話說出來，然后由他來確認是否屬實。從目前了 解的情況來看，這個區(qū)域最近出現(xiàn)的人員波動其實是大家對區(qū)域負責人的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)能力提出了質(zhì)疑，進而對這個區(qū)域公司的前景擔心。君子不立危墻之下，因此大 家紛紛離職。事后證明，這名離職員工所講大部分屬實，這個區(qū)域負責人也于兩個月之后被公司免職。)
