到底什么是溝通難題?日常工作中，我們都能遇到那種“無法溝通”的情境。在哈佛的“處理溝通難題”課程中，“溝通難題”的范疇不僅限于單次的溝通，而是長(zhǎng)期無法溝通積累下來的一種境況。比如，你的兩位員工在開會(huì)時(shí)候總是相互反駁抨擊對(duì)方;你在和一位同事爭(zhēng)論，為什么他總是對(duì)你的觀點(diǎn)持反對(duì)意見;你的老板經(jīng)常諷刺挖苦你和其他管理者;一位客戶經(jīng)常向你的團(tuán)隊(duì)提出無理要求……這些都是溝通難題。
對(duì)于溝通難題，如果你置之不理，它們可能會(huì)逐步升級(jí)，使同事關(guān)系緊張，最終影響工作成果。那么，要如何做呢?凱洛格公司國(guó)際資源副總裁徐漢群老師將帶著我們一起看看哈佛在線課程里對(duì)于溝通難題的解讀。徐老師特別強(qiáng)調(diào)說，盡管處理溝通難題會(huì)面臨許多困難和障礙，但權(quán)衡得失，付出的努力還是值得的。最重要的，作為一名管理者，你還需要懂得如何處理下屬間的溝通難題。在了解如何處理這些難題后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：工作效率得到提升;艱難的對(duì)話變得易于掌控;你參與的對(duì)話更富有成效;感覺自己應(yīng)對(duì)棘手情況時(shí)游刃有余，同時(shí)還有更加強(qiáng)烈的自尊感。
是什么導(dǎo)致溝通難題的出現(xiàn)
就好像那句“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，導(dǎo)致溝通難題出現(xiàn)的原因也不少。但總結(jié)起來，導(dǎo)致溝通難題出現(xiàn)的原因不外乎以下幾種：
離場(chǎng)和利益的差異;
觀念、動(dòng)機(jī)和方式的差異;
生活經(jīng)歷和文化背景的差異。
讓我們來逐一解讀，并找到對(duì)應(yīng)的方法。
立場(chǎng)和利益的差異
“屁股決定腦袋”這句“俗話”就印證了立場(chǎng)和利益的差異導(dǎo)致的溝通障礙。通常，當(dāng)兩個(gè)具有不同立場(chǎng)(職位)和利益(期望)的人在考慮某個(gè)重要問題時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生溝通難題。比如，面對(duì)休假時(shí)間這樣一個(gè)話題，作為管理者的你和作為下屬的某位同事就可能有著不同觀點(diǎn)：假設(shè)你管理著幾個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。Tom是其中一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，來公司的時(shí)間相對(duì)較短。他向你抱怨說，自己的假期比其他團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的短。在休假時(shí)間問題上，你和Tom的立場(chǎng)不同，關(guān)心的問題也不一樣。在Tom的立場(chǎng)(職位)看來，“我應(yīng)該享有和其他團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)同樣的假期待遇”，但在你的立場(chǎng)(職位)看來，“工作時(shí)間足夠長(zhǎng)以后，你就可以享有和其他團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)同樣的假期待遇”;在Tom的利益(期望)里，他希望得到公平對(duì)待，而你則希望他能堅(jiān)持完成某項(xiàng)大型工作。
當(dāng)兩個(gè)立場(chǎng)不同或利益不同的人一起工作時(shí)，他們之間的關(guān)系會(huì)變得緊張，矛盾也會(huì)加深。在艱難對(duì)話中對(duì)雙方利益關(guān)注得越多，就越有可能找到一個(gè)至少能部分滿足雙方利益要求的創(chuàng)造性的解決辦法。例如，在上述的例子中，你可以提議讓Tom多享受一周的假期，但需要分為多個(gè)長(zhǎng)周末，而不是連續(xù)休息一周。這樣，Tom會(huì)覺得自己受到了公平對(duì)待，而你也確保了他不會(huì)離開項(xiàng)目太久。
觀念、動(dòng)機(jī)和方式的差異
對(duì)于某個(gè)特定問題，除了立場(chǎng)和利益方面的差異外，其他方面的差異也會(huì)導(dǎo)致溝通難題。比如在著名的惠普、康柏并購(gòu)案中，并購(gòu)后的文化整合里發(fā)現(xiàn)的溝通難題，只是源于原先的工作方式差異。原惠普的員工都喜歡面對(duì)面或用電話留言溝通，而原康柏的員工則喜歡用電子郵件。當(dāng)雙方合并后，馬上就出現(xiàn)了這樣的問題：喜歡用電子郵件的員工，即使就坐在另外一個(gè)員工的旁邊，也喜歡發(fā)電子郵件，這就令另外一方感到很不舒服：干嘛不先打聲招呼?而喜歡電話留言的員工給對(duì)方留言后，如果沒有得到及時(shí)的回復(fù)，也感到不舒服：你怎么這樣對(duì)待工作?
孰是孰非?最終，在新惠普精神的氣氛下，公司更多地借鑒了原康柏的做法，以避免出現(xiàn)差錯(cuò)。同時(shí)在全公司也都建立了留言系統(tǒng)，但不再進(jìn)行檢查。
生活經(jīng)歷和文化背景的差異
美國(guó)哲學(xué)家與心理學(xué)家威廉·詹姆斯(William James)曾經(jīng)說過，“許多人只是重新整理了自己的偏見，卻認(rèn)為自己是在思考。”其實(shí)，這種偏見，就來源于生活經(jīng)歷和文化背景的差異。
每個(gè)人的世界觀以及對(duì)他人的合理期望由其生活的全部經(jīng)歷所決定。當(dāng)兩個(gè)背景和經(jīng)歷迥異的人共事時(shí)，工作中的任何問題都有可能引發(fā)沖突。
溝通難題可能由多個(gè)成員間的差異引發(fā)，也可能在任意兩個(gè)人之間產(chǎn)生，如主管與下屬、兩個(gè)同事或一個(gè)部門或團(tuán)隊(duì)內(nèi)的幾個(gè)成員。如果下屬之間出現(xiàn)了這種情況，例如，幾個(gè)團(tuán)隊(duì)成員不斷為各自的任務(wù)爭(zhēng)論不休，或者某個(gè)成員抱怨團(tuán)隊(duì)里有人濫竽充數(shù)，這時(shí)你就得迅速采取措施。否則，團(tuán)隊(duì)的工作效率將大幅下降。
面對(duì)溝通難題，逃避還是解決
面對(duì)溝通難題，有的人是處于無意識(shí)狀態(tài)的，當(dāng)事人的一方并不認(rèn)為自己在溝通上有問題，而事實(shí)上，他的溝通方式已經(jīng)給對(duì)方帶來了困擾。通常，這種情境比較容易出現(xiàn)在老板這個(gè)角色身上。還有一種情況是，人們面對(duì)“溝不通”的狀態(tài)，往往會(huì)采取“逃避”的處理方式。但顯然，這兩種處理方式并不好，這會(huì)導(dǎo)致溝通難題慢慢累積，最終形成彼此間常態(tài)的不默契。
了解自己所處狀況
處理溝通難題需要時(shí)間、耐心和精力。因此，在著手準(zhǔn)備解決棘手問題之前，先仔細(xì)思考各方面因素將使你事半功倍。你的首要目標(biāo)是將時(shí)間和精力明智地投入到那些改善效果最明顯的難題中。對(duì)于那些你覺得值得處理的溝通難題，你需要掌握一些技巧，以獲悉這些情況背后的事實(shí)，了解由此產(chǎn)生的情緒問題，并應(yīng)對(duì)通常隨之而來的對(duì)自我形象的擔(dān)心。
你與同事之間存在沖突時(shí)，你也許需要和對(duì)方有建設(shè)性地面對(duì)面解決問題。但是，如果問題只是出現(xiàn)在你自己身上，又該怎么做呢?
自問實(shí)際沖突是否因你而起
有時(shí)候，與他人之間的溝通難題更多是源于你自己，而非你和對(duì)方的關(guān)系使然。如果是這種情況，那么就溝通進(jìn)行討論也是于事無補(bǔ)。 例如，假設(shè)你總是替幾個(gè)下屬處理問題，而不是幫助他們學(xué)習(xí)如何自己解決問題。那么，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己的工作時(shí)間越來越長(zhǎng)，而實(shí)際管理工作卻越積越多。你開始感覺到了壓力，并對(duì)這些員工感到不滿。進(jìn)行一次開誠(chéng)布公的討論，能否緩解這些溝通難題?如果你替下屬處理問題的理由是，若讓下屬自行解決，怕別人認(rèn)為自己無能或?qū)ο聦倮淠疅o情，那么答案可能是否定的。不要和員工進(jìn)行漫長(zhǎng)、費(fèi)時(shí)、氣氛緊張的討論，相反，你應(yīng)該認(rèn)真審視自己極力替員工處理問題的真實(shí)動(dòng)機(jī)， 并提醒自己，授權(quán)是一項(xiàng)重要的管理技能。
審視自己的動(dòng)機(jī)
對(duì)于某些溝通難題，你可能很想干脆任由自己感情用事。你可能會(huì)這樣安慰自己“畢竟，至少我做了一些努力來處理這些問題”�？墒�，你是真的只求一時(shí)的情緒宣泄，還是盡可能從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮問題。將自己的不良情緒發(fā)泄到長(zhǎng)久以來令你不滿的員工身上，可能會(huì)暫時(shí)緩解你的不滿，甚至?xí)仁惯@名員工在短期內(nèi)改變自己的行為方式。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，發(fā)泄可能會(huì)留下隱患，對(duì)彼此的關(guān)系產(chǎn)生不良影響。
尤其出現(xiàn)“新晉領(lǐng)導(dǎo)”和“有經(jīng)驗(yàn)的下屬”共事，而你就是那個(gè)“新晉領(lǐng)導(dǎo)”的時(shí)候，你就更需調(diào)動(dòng)自己的主動(dòng)性去處理溝通的難題。通常，在這樣的管理情境里，“新晉領(lǐng)導(dǎo)”會(huì)遭遇“有經(jīng)驗(yàn)下屬”的一些挑戰(zhàn)：比如某個(gè)項(xiàng)目，你非常重視，事無巨細(xì)，但對(duì)這位有經(jīng)驗(yàn)的下屬來說，這個(gè)項(xiàng)目就是他原來每天都會(huì)做的，駕輕就熟，不需要你時(shí)刻地盯著，否則他會(huì)有不被信任的感覺，容易有敵對(duì)情緒。聰明的老板這時(shí)候應(yīng)該放低自己。因?yàn)槟愕哪繕?biāo)很明確，是要這個(gè)部門的發(fā)展，你對(duì)這個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的下屬是倚重的。所以，你需要有對(duì)專家應(yīng)有的態(tài)度，而不能利用權(quán)力打壓他。盲目地生氣并不能解決問題。而且，你也不要指望能一次解決問題，它一定是一個(gè)漸進(jìn)的過程。特別需要注意的是，當(dāng)溝通的雙方陷入某種負(fù)面情緒的時(shí)候，馬上把確認(rèn)時(shí)間、地點(diǎn)、具體事項(xiàng)等等溝通的具體內(nèi)容放在一邊，因?yàn)檫@時(shí)候，越說事實(shí)，對(duì)方越有壓力，覺得你是不是認(rèn)為他動(dòng)機(jī)不純。
確定重要關(guān)系
努力培養(yǎng)積極的工作關(guān)系當(dāng)然是件好事，但是這些工作關(guān)系的重要程度卻有所不同。在確定是否要處理某個(gè)溝通難題時(shí)，請(qǐng)考慮一下你與此人關(guān)系的重要程度。此外，還要考慮這個(gè)關(guān)系是長(zhǎng)期關(guān)系還是短期關(guān)系，以及利益相關(guān)性有多高。
重要關(guān)系。如果你和主管助理由于工作方式不同產(chǎn)生了矛盾，但是在未來很長(zhǎng)一段時(shí)間里你還要天天和他打交道，處理一些重要事項(xiàng)，那么這個(gè)關(guān)系就非常重要。你也許需要設(shè)法與他和睦共處。
不太重要的關(guān)系。 如果是在一個(gè)一次性的短期項(xiàng)目中，你與一個(gè)同事有矛盾，那么你就沒必要花時(shí)間和精力去改善彼此的關(guān)系。畢竟，項(xiàng)目結(jié)束后，你很可能不會(huì)再和他一起從事此類利益高度相關(guān)的工作。
無論你采用什么標(biāo)準(zhǔn)來決定是否著手處理與某人的溝通難題，請(qǐng)記住你無法強(qiáng)迫他人改變其態(tài)度或行為。你只能通過改變自己的行為方式以及與對(duì)方溝通的方式來嘗試改善彼此間的關(guān)系。
交換對(duì)相關(guān)情況的看法
在任何溝通難題中，兩個(gè)當(dāng)事人都是從各自的角度看待有關(guān)情況的事實(shí)。在著手解決溝通難題前，你需要通過坦誠(chéng)的交流，全面了解這些事實(shí)。在解決沖突的過程中，分享自己的看法是非常重要的一步。那么，可以有如下方法：
說明自己的意圖。在和對(duì)方就溝通難題進(jìn)行交流時(shí)，要說明自己的意圖。只要將兩個(gè)人的意圖進(jìn)行比較，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，你們兩人的目標(biāo)和對(duì)優(yōu)先事項(xiàng)的判定基本一致。你至少會(huì)覺得，即使大家的意圖不盡相同，但出發(fā)點(diǎn)都是好的。不論是哪種情況，雙方可能都會(huì)認(rèn)同一點(diǎn)，即對(duì)方并不是在故意刁難。
承認(rèn)自己對(duì)問題應(yīng)負(fù)的責(zé)任。大多數(shù)溝通難題的產(chǎn)生都不是一個(gè)人的過錯(cuò)，問題雙方都有不可推卸的責(zé)任。為使雙方都認(rèn)識(shí)到解決問題是大家的共同責(zé)任，就要坦白地承認(rèn)自己對(duì)問題應(yīng)負(fù)的責(zé)任，并要求對(duì)方也這么做。在了解事實(shí)的過程中，你還需要關(guān)注溝通難題背后隱藏的情緒，以及解決難題時(shí)所引發(fā)的自我形象顧慮。
處理員工間的溝通難題
作為管理者，你應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)許下屬自行解決彼此間的沖突。但是，你如何判斷勢(shì)態(tài)失控，需要你介入呢?如果介入，又需要怎樣做呢?如果員工之間產(chǎn)生沖突，你應(yīng)當(dāng)認(rèn)真考慮是否需要扮演一個(gè)積極的角色，幫助他們解決爭(zhēng)端。
決定是否干預(yù)
作為管理者，你可以為下屬提供輔導(dǎo)，讓他們學(xué)會(huì)自己處理溝通難題。在某些情況下，你也可以決定直接干預(yù)下屬之間的沖突。許多專家建議，如果爭(zhēng)端沒有影響到員工的績(jī)效，沒有對(duì)工作環(huán)境造成不利影響，沒有違反公司的規(guī)章制度，那么“善意的忽視”是你的最佳選擇。不干預(yù)會(huì)給予下屬一個(gè)自行化解矛盾的機(jī)會(huì)，并有可能形成一個(gè)高效的工作團(tuán)隊(duì)，而且還會(huì)提高他們解決問題的能力。如果沖突破壞了工作氛圍或影響了工作效率，那么你應(yīng)當(dāng)進(jìn)行干預(yù)。當(dāng)出現(xiàn)以下情況時(shí)，也需要采取干預(yù)措施：一名強(qiáng)硬的員工與一名怯懦的員工之間，或兩個(gè)不同級(jí)別的員工之間產(chǎn)生爭(zhēng)論;兩個(gè)下屬間的分歧擴(kuò)大化，波及到了其他員工;工作中的不和升級(jí)為個(gè)人間的仇恨;沖突一方或雙方向你尋求幫助。當(dāng)然，如果沖突涉及到非法行為，如性騷擾或侵犯民事權(quán)利，那么就超出了溝通難題的定義范圍。出現(xiàn)此類情況時(shí)，你應(yīng)該請(qǐng)相應(yīng)的機(jī)構(gòu)(通常為公司的人力資源部門或法律部門)來解決問題。
推進(jìn)問題解決
