或許人類都有被重視的潛在需求，就連咿呀學(xué)語的嬰孩也不例外。
珍.尼爾森博士在她的書《正面教育》中說，當(dāng)小孩的歸屬感和確認自己重要性的需求沒有得到滿足時，他/她就會覺得沮喪。
孩童尚且如此，更別說我們這些成年人了。
在多年帶部屬的過程中，我發(fā)現(xiàn)尤其是對于一些年輕員工來說，上司對他們的關(guān)注，上司對他們的關(guān)愛，甚至比升遷、加薪更能激勵到他們。
也因此，在對待這些年輕員工時，作為上司的我們，除了要在工作上對他們嚴格要求以外，更需要適時的關(guān)心他們的生活，關(guān)注他們的成長，讓他們有“被重視”的感覺。
可隨之另外一個問題便出現(xiàn)了。
作為上司，關(guān)注下屬時很難做到面面俱到，對待部屬或多或少有親疏的細微差別。
倘若下屬們心智成熟倒也無大礙，但如果面對的是那些剛出校門沒幾年的年輕部屬時，上司在與他們相處時的親疏“小事”，在他們眼里會演變?yōu)?ldquo;風(fēng)向標”。
那些感覺不“被重視”的年輕員工，甚至?xí)鱿麡O怠工的情緒。
對此我也是有切身體會。
吃一塹長一智后，我盡量與年輕員工們保持近似的距離，不過分關(guān)注誰，也不忽略誰，盡力做到“一碗水端平”。
盡管如此，偶爾當(dāng)我對某位年輕員工的工作增加了關(guān)注與指導(dǎo)后，我分明能感覺到與他同進公司的其他年輕同事眼里的“羨慕嫉妒恨”。
有時想想，這或許正是這些年輕員工們可愛的地方，單純、天真，有這些想法也算是人性吧。
年輕員工們在經(jīng)歷了日積月累的工作歷煉后，心智定會日趨成熟，對上司情緒上的依賴也自然會漸趨理性。
但凡在企業(yè)待了一定年月的職場人可能都有這樣的體會，員工之間能力的差異有時還真不小。
有些員工在完成某些工作任務(wù)時，不論你費多大的心力，他交的答卷都很難令你滿意。
作為上司，你付出了10分的心力指導(dǎo)他，他完成的結(jié)果可能只能打6分，而且這個結(jié)果已是他奮力拼搏后的成績了。
對這個不太令人滿意的結(jié)果，員工本人頗覺無奈，感到無所適從。
但如果同樣的任務(wù)，作為管理者的你付出相同的心力，指導(dǎo)的是另一位員工，這位員工最后完成的結(jié)果可能能打12分，讓你有意外之喜。
于是，你順其自然的在以后的工作中，更樂意將有難度的工作交給后者，也樂于對后者提供更多的指導(dǎo)，當(dāng)有升職或加薪機會時，你當(dāng)然更樂意提拔后者。
原因很簡單，后者在工作中更可能為作為上司的你排憂解難，帶給企業(yè)更高的績效。
誠然，在企業(yè)里，有些崗位不需要員工進行開創(chuàng)性、自主性的工作，員工們只需按照企業(yè)的標準作業(yè)手冊，依循規(guī)定好的工作流程按部就班就好。
這樣的崗位自然是只需稍加訓(xùn)練，絕大部分的員工都能勝任，員工之間可替代性也很大。
但有些崗位對員工自身的素質(zhì)要求更高，除了公司的現(xiàn)有規(guī)范之外，更樂見員工在那個崗位上發(fā)揮他們的主觀能動性，充分施展個人的聰明才智，進行開創(chuàng)性的工作。
對于這些崗位來說，招募到合適的人，就相當(dāng)重要了。
找對了人，事半功倍;找錯了人，勞民傷財。
如果這些關(guān)鍵崗位找到了合適的人才，對于企業(yè)來說，留住他們顯然是接下來更重要的功課。
優(yōu)秀的人才各家企業(yè)都想要，更何況，從某個角度來說，優(yōu)秀的人才對于企業(yè)而言，極有可能是“免費”的。
因為這些優(yōu)秀人才為企業(yè)創(chuàng)造的績效會遠遠大于企業(yè)給予他們的酬勞，這也是優(yōu)秀人才們該實現(xiàn)的目標，也正因為此，才能彰顯他們的職業(yè)價值。
從這個角度來看，企業(yè)與優(yōu)秀人才方能雙贏。
既然企業(yè)想法設(shè)法要留住這些真正優(yōu)秀的員工，當(dāng)然得對他們“區(qū)別對待”了，給予更大的成長空間，更好的薪酬福利等自是理所當(dāng)然。
可是這么做，會不會打破企業(yè)內(nèi)部的平衡，有失員工之間的“公平”呢?
作為管理者，你很可能懷有這樣的顧慮。
畢竟企業(yè)經(jīng)營靠的是團隊，明星員工要有，但偉大的事業(yè)還是由更大數(shù)量的平凡員工來共同實現(xiàn)的。
因此，凡事還得講求處理的技巧，而且對一件事的判斷與抉擇不能非黑即白，非此即彼，要找到合適的平衡點。
關(guān)于“區(qū)別對待”的問題，我們看看杰克.韋爾奇的親身經(jīng)歷，并聽聽他的觀點。
“加托夫的認可——他認為我與眾不同而且特殊——給我留下了深刻的印象。
打那以后，區(qū)別對待便成了我進行管理的一個基本組成部分。
區(qū)別對待本身就是非常極端的行為，獎賞那些最好的人才，同時剔除那些效率低下的。
嚴格執(zhí)行區(qū)別對待確實可以產(chǎn)生真正的明星——這些明星可以創(chuàng)建偉大的事業(yè)。”
“有些人認為區(qū)別對待太過分了——這樣做會影響到士氣。
這些人說區(qū)別對待的做法會嚴重影響到團隊精神。但在我看來這是不可能的。
早在匹茲菲爾德的日子里，我便深刻地體會到比賽就是如何有效地配置最好的運動員。誰能夠最合理地配置運動員，誰就會成功。
這一點對于商業(yè)來說沒有任何不同。
成功的團隊來自于區(qū)別對待，即保留最好的，剔除最弱的，而且總是力爭提高標準。”
我以自己實際帶團隊的經(jīng)歷來看，是十分贊同韋爾奇先生的這番言論的。
“區(qū)別對待”也好，“公平對待”也罷，我們不能教條，要以達成目標為導(dǎo)向。
對那些可遇不可求的優(yōu)秀人才，明星員工，只要他/她的價值觀與企業(yè)是一致的，企業(yè)給予他們“區(qū)別對待”的經(jīng)濟回報和精神激勵合情合理。
通過“區(qū)別對待”，讓這些優(yōu)秀人才，明星員工感受到自己在企業(yè)里“被重視”，從而激發(fā)出自身潛能，全身心的投入工作。
如此，于企業(yè)于他們都是極好的。
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