所謂員工流動(dòng)管理是指從社會(huì)資本的角度出發(fā)，對(duì)人力資源的注入、內(nèi)部流動(dòng)和流出進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過(guò)程。員工流動(dòng)管理的目的是確保組織人力資源的可獲得性，滿(mǎn)足組織現(xiàn)在和未來(lái)的人力需要和員工的職業(yè)生涯需要。員工流動(dòng)可以分為流入、內(nèi)部流動(dòng)和流出三種形式。
合理員工流動(dòng)的標(biāo)志
合理的員工流動(dòng)標(biāo)志應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
(1)合理的員工流動(dòng)應(yīng)有利于員工滿(mǎn)意程度的提高和員工投入感的增強(qiáng)。
(2)合理的員工流動(dòng)應(yīng)有利于提高員工的能力。
(3)合理的員工流動(dòng)應(yīng)成為促進(jìn)員工發(fā)展和提高的動(dòng)力。
(4)合理的員工流動(dòng)應(yīng)在把握組織效率的基礎(chǔ)上兼顧公平性和一致性。
員工流動(dòng)管理的目標(biāo)
1.確保組織在現(xiàn)在和未來(lái)的發(fā)展中獲取所需的各類(lèi)人才;
2.使員工感覺(jué)到的發(fā)展機(jī)會(huì)與其自身需要的發(fā)展機(jī)會(huì)相一致;
3.員工不會(huì)因?yàn)樽陨淼牟豢煽匾蛩囟唤夤?
4.員工認(rèn)為，選人、安置、晉升和解雇都是公平的;
5.最低可能的工資。
員工流動(dòng)管理的視角
1.員工角度
員工在流動(dòng)中作出的選擇可以分為兩種情況：一種情況是由潛在選擇進(jìn)入現(xiàn)實(shí)選擇形成的流動(dòng)。另一種情況是再選擇引起的流動(dòng)。
2.社會(huì)角度
(1)員工價(jià)值觀(guān)的轉(zhuǎn)變
(2)外部機(jī)構(gòu)影響力度加大。
(3)政府以立法和行政手段對(duì)組織施加影響。
員工流動(dòng)模式對(duì)組織戰(zhàn)略的影響
(1)對(duì)員工忠誠(chéng)度的影響。每一次組織對(duì)員工的解雇都塑造著在職員工對(duì)組織的忠誠(chéng)程度。具有不安全感的員工可能對(duì)自己和組織的關(guān)系斤斤計(jì)較，只有當(dāng)其職業(yè)生涯的需求被迅速地滿(mǎn)足時(shí)才決定留下來(lái)。而相信自己直到退休都和組織在一起的員工，則可能在與組織的關(guān)系上有一種更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光。
(2)對(duì)員工能力的影響。不穩(wěn)定的進(jìn)出模式使管理者強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的選擇而非強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的開(kāi)發(fā)。如果解雇員工費(fèi)力又費(fèi)錢(qián)，經(jīng)理們就會(huì)在選擇上更仔細(xì)，并且在開(kāi)發(fā)上投資更大。
(3)對(duì)組織適應(yīng)性的影響。定期的勞動(dòng)力削減迫使組織解雇那些效率低下者，使新的一代員工有機(jī)會(huì)重塑組織，這是管理變化的一種方法。在采用不穩(wěn)定的進(jìn)出流動(dòng)模式的組織中，員工可能會(huì)更富有多樣性，而多樣性一般來(lái)說(shuō)是有利于創(chuàng)新的。
(4)對(duì)組織文化的影響。文化的力量要受到流動(dòng)模式的影響。因?yàn)榱鲃?dòng)模式?jīng)Q定著員工和組織在一起的時(shí)間，進(jìn)而決定著學(xué)習(xí)和傳播一系列企業(yè)信念的可能性。如在不穩(wěn)定的進(jìn)出模式中，人員流出率很高，以致員工未被充分地同化就已經(jīng)離開(kāi)組織，而且在這樣的組織中也沒(méi)有足夠多的長(zhǎng)期員工來(lái)傳播文化。而在終身雇用制的組織中，發(fā)展強(qiáng)有力的文化相對(duì)就會(huì)容易一些。因?yàn)閱T工更有可能認(rèn)同組織，并且希望被同化。
(5)對(duì)組織社會(huì)角色的影響。不同的流動(dòng)模式對(duì)組織在社會(huì)中的角色的認(rèn)識(shí)是不同的。不穩(wěn)定的進(jìn)出模式認(rèn)為，員工存在的目的是幫助組織來(lái)贏(yíng)利，而終身雇用制認(rèn)為，組織存在的目的是提供穩(wěn)定的就業(yè)和保障員工的生活。
員工流動(dòng)必要性的理論分析
1)勒溫的場(chǎng)論
美國(guó)著名的心理學(xué)家勒溫(Lewin)認(rèn)為，個(gè)人能力和個(gè)人條件與他所處的環(huán)境直接影響個(gè)人的工作績(jī)效，個(gè)人績(jī)效與個(gè)人能力、條件、環(huán)境之間存在著一種類(lèi)似物理學(xué)中的場(chǎng)強(qiáng)函數(shù)關(guān)系。由此他提出了如下的個(gè)人與環(huán)境關(guān)系的公式：
B=f(p,e)
式中，B：個(gè)人的績(jī)效;
p：個(gè)人的能力和條件;
e：所處環(huán)境。
該函數(shù)式表示，一個(gè)人所能創(chuàng)造的績(jī)效不僅與他的能力和素質(zhì)有關(guān)，而且與其所處的環(huán)境(也就是他的“場(chǎng)”)有密切關(guān)系。如果一個(gè)人處于一個(gè)不利的環(huán)境之中(如專(zhuān)業(yè)不對(duì)口、人際關(guān)系惡劣、心情不舒暢、工資待遇不公平、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)專(zhuān)斷、不尊重知識(shí)和人才等)，則很難發(fā)揮其聰明才智，也很難取得應(yīng)有的成績(jī)。一般而言，個(gè)人對(duì)環(huán)境往往無(wú)能為力，改變的方法是離開(kāi)這個(gè)環(huán)境，轉(zhuǎn)到一個(gè)更適宜的環(huán)境去工作，這就是員工流動(dòng)。
2)卡茲的組織壽命學(xué)說(shuō)
美國(guó)學(xué)者卡茲從保持企業(yè)活力的角度提出了企業(yè)組織壽命學(xué)說(shuō)。他在對(duì)科研組織壽命的研究中，發(fā)現(xiàn)組織壽命的長(zhǎng)短與組織內(nèi)信息溝通情況有關(guān)，與獲得成果的情況有關(guān)。他通過(guò)大量調(diào)查統(tǒng)計(jì)出了一條組織壽命曲線(xiàn)，即卡茲曲線(xiàn)。
3)庫(kù)克曲線(xiàn)
美國(guó)學(xué)者庫(kù)克提出了另外一條曲線(xiàn)，從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度論證了員工流動(dòng)的必要性。
4)中松義郎的目標(biāo)一致理論
日本學(xué)者中松義郎在《人際關(guān)系方程式》一書(shū)中提出，處于群體中的個(gè)人，只有在個(gè)體方向與群體相一致的時(shí)候，個(gè)體的才能才會(huì)得到充分地發(fā)揮，群體的整體功能水平也才會(huì)最大化。如果個(gè)體在缺乏外界條件或者心情抑郁的壓制狀態(tài)下，就很難在工作中充分戰(zhàn)線(xiàn)才華，發(fā)揮潛能。個(gè)體的發(fā)展途徑也不會(huì)得到群體的認(rèn)可和激勵(lì)，特別是在個(gè)人方向與群體方向不一致的時(shí)候，整體工作效率必然要蒙受損失，群體功能水平勢(shì)必下降。個(gè)人潛能的發(fā)揮與個(gè)人和群體方向是否一致之間，存在著一種可以量化的函數(shù)關(guān)系，據(jù)此他提出了“目標(biāo)一致理論”。
5)馬奇和西蒙模型
馬奇和西蒙模型可以被稱(chēng)為“參與者決定”模型。他們的模型實(shí)際上是由兩個(gè)模型共同構(gòu)成的。一個(gè)模型分析的是感覺(jué)到的從企業(yè)中流出的合理性，一個(gè)模型分析的是感覺(jué)到的從企業(yè)中流出的容易性。
員工感覺(jué)到的從企業(yè)中流出的合理性的兩個(gè)最重要的決定因素：?jiǎn)T工對(duì)工作的滿(mǎn)意程度及其對(duì)企業(yè)間流動(dòng)的可能性的估計(jì)。
員工感覺(jué)到的流出的容易程度的決定因素中，最重要的是：?jiǎn)T工所能夠看到的企業(yè)的數(shù)量、他們勝任的職位的可獲得性以及他們?cè)敢饨邮苓@些職位的程度。
6)普萊斯模型
普萊斯建立了有關(guān)員工流出的決定因素和干擾變量的模型。
該模型指出，工作滿(mǎn)意度和調(diào)換工作的機(jī)會(huì)是員工流失和其決定因素之間的中介變量。
普萊斯理論模型的前提條件是：只有當(dāng)員工調(diào)換工作的機(jī)會(huì)相當(dāng)高時(shí)，員工對(duì)工作的不滿(mǎn)意才會(huì)導(dǎo)致流失。也就是說(shuō)，工作滿(mǎn)意度與工作機(jī)會(huì)的多少是相互影響和作用的。
7)莫布雷中介鏈模型
莫布雷在馬奇和西蒙模型的研究基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出。莫布雷認(rèn)為，應(yīng)該研究發(fā)生在員工工作滿(mǎn)意度與實(shí)際流出之間的行為和認(rèn)知過(guò)程，并用這種研究來(lái)代替對(duì)工作滿(mǎn)意度與流出關(guān)系的簡(jiǎn)單復(fù)制。
8)擴(kuò)展的莫布雷模型
擴(kuò)展的莫布雷模型結(jié)合了前面幾種模型的內(nèi)容，試圖盡可能全面地捕捉影響員工流出的各類(lèi)復(fù)雜因素。
員工內(nèi)部流動(dòng)管理
(一)內(nèi)部調(diào)動(dòng)及其管理
內(nèi)部調(diào)動(dòng)是指員工在企業(yè)中橫向流動(dòng)，在不改變薪酬和職位等級(jí)的情況下變換工作。內(nèi)部調(diào)動(dòng)可以由企業(yè)提出，也可以由員工提出。由企業(yè)提出的調(diào)動(dòng)主要有三方面的原因：一是內(nèi)部調(diào)動(dòng)可以滿(mǎn)足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要，二是為了使企業(yè)中更多的員工獲得獎(jiǎng)勵(lì)，三是內(nèi)部調(diào)動(dòng)可以使企業(yè)員工的晉升渠道保持暢通。
(二)職務(wù)輪換及其管理
職務(wù)輪換又稱(chēng)輪崗，指根據(jù)工作要求安排新員工或具有潛力的管理人員在不同的工作部門(mén)工作一段時(shí)間，時(shí)間通常為一到兩年，以豐富新員工或管理人員的工作經(jīng)驗(yàn)。
優(yōu)點(diǎn)：能豐富培訓(xùn)對(duì)象的工作經(jīng)歷，也能較好地識(shí)別培訓(xùn)對(duì)象的長(zhǎng)處和短處，還能增強(qiáng)培訓(xùn)對(duì)象對(duì)各部門(mén)管理工作的了解并增進(jìn)各部門(mén)之間的合作。
不足：由于受訓(xùn)員工在每一工作崗位上停留的時(shí)間較短，因而容易缺乏強(qiáng)烈的崗位意識(shí)和高度的責(zé)任感;由于受訓(xùn)者的水平不高，容易影響整個(gè)部門(mén)或小組工作效率或工作效果;由于受訓(xùn)者的表現(xiàn)還會(huì)影響其身邊的其他員工，容易在多個(gè)部門(mén)造成更壞的影響。
企業(yè)為提高職務(wù)輪換的有效性應(yīng)著重注意以下幾點(diǎn)：首先，在為新員工安排職務(wù)輪換時(shí)，選擇與其相適應(yīng)的工作;其次，職務(wù)輪換時(shí)間長(zhǎng)短取決于培訓(xùn)對(duì)象的學(xué)習(xí)能力及學(xué)習(xí)效果，而不是機(jī)械地規(guī)定某一時(shí)間;再次，職務(wù)輪換所在的部門(mén)經(jīng)理應(yīng)受過(guò)專(zhuān)門(mén)的有關(guān)培訓(xùn)，具有較強(qiáng)的溝通、指導(dǎo)和督促能力。
(三)晉升及其管理
晉升是指員工由于工作業(yè)績(jī)出色和企業(yè)工作的需要，沿著企業(yè)等級(jí)，由較低職位等級(jí)上升到較高的職位等級(jí)。
一般來(lái)說(shuō)，合理的晉升管理可以對(duì)員工起到良好的激勵(lì)作用，有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，避免人才外流。另外，合理晉升制度的制定和執(zhí)行，可以激勵(lì)員工為達(dá)到明確可靠的晉升目標(biāo)而不斷進(jìn)取，致力于提高自身能力和素質(zhì)，改進(jìn)工作績(jī)效，從而促進(jìn)企業(yè)效益的提高�？梢�(jiàn)晉升管理工作進(jìn)行得好壞直接關(guān)系到隊(duì)伍的積極性和士氣。
有效的晉升管理應(yīng)遵循以下三項(xiàng)原則：一是晉升過(guò)程正規(guī)、平等和透明，二是晉升選拔注重能力，三是對(duì)能力的評(píng)價(jià)要注重對(duì)員工技能、績(jī)效、經(jīng)驗(yàn)、適應(yīng)性以及素質(zhì)等因素的綜合考察。
(四)降職及其管理
