在Google，我們認(rèn)為商業(yè)管理學(xué)的宗師彼得德魯克對(duì)于如何管理“知識(shí)型員工”的理解最為深刻。畢竟，這個(gè)詞是由德魯克于1959年發(fā)明。德魯克說知識(shí)型員工相信自己拿工資是為了出效率，而不是為了完成朝九晚五的呆板工作，而聰明的企業(yè)會(huì)“排除任何影響‘知識(shí)型員工’工作的障礙”。這些成功經(jīng)驗(yàn)將吸引最好的員工，并且保證“未來25年競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一且最大的因素。”
在Google，我們尋求這種優(yōu)勢(shì)。當(dāng)前關(guān)于大型企業(yè)是否對(duì)于知識(shí)型員工處置失當(dāng)?shù)臓?zhēng)論是我們慎重對(duì)待的問題之一，這是因?yàn)闊o法正確處理該問題的企業(yè)將被出局。我們從其他地方以及內(nèi)部討論得出得到很多好的想法。以下七條就是我們?cè)谧畲蠡R(shí)化員工效率方面所采用的關(guān)鍵原則。與大多數(shù)技術(shù)公司一樣，我們的許多員工都是工程師級(jí)別的，因此我們將以這個(gè)特殊群體為主，但其中很多原則對(duì)于所有知識(shí)型員工均適用。
組織委員會(huì)，嚴(yán)格招聘
實(shí)質(zhì)上每個(gè)參加Google面試的人至少與六位面試官交談過，后者均是公司管理層面或潛在同事組成的。每個(gè)人的觀點(diǎn)都算數(shù)，從而使招聘程序更加公平，標(biāo)準(zhǔn)更高。當(dāng)然，花費(fèi)的時(shí)間會(huì)長(zhǎng)一些，但我們認(rèn)為值得。如果希望招到優(yōu)秀的員工，那么經(jīng)過嚴(yán)格的招聘程序，你會(huì)得到更加優(yōu)秀的員工。公司創(chuàng)立之初我們就開始構(gòu)建這種積極的反饋循環(huán)，直到現(xiàn)在已經(jīng)從中獲得了巨大回報(bào)。
滿足員工的所有需要
正如德魯克所說，管理目標(biāo)是“排除任何影響他們工作的障礙。”我們?yōu)樗麄兲峁┝艘徽讟?biāo)準(zhǔn)的額外利益，但首先是一流的餐飲設(shè)施、體育館、洗衣房、按摩室、理發(fā)廳、洗車房、干洗房、接送班車等，幾乎任何一位勤奮工作的工程師所需的一切。我們可以這樣分析：程序師樂意開發(fā)程序，他們不喜歡洗衣服。那么我們就讓這兩件事情變得同時(shí)簡(jiǎn)單起來。
拉近員工距離
Google的幾乎每個(gè)項(xiàng)目都是小組項(xiàng)目，每個(gè)小組之間都必須進(jìn)行交流合作。最好的讓交流變得簡(jiǎn)單的方式就是讓每個(gè)小組成員都近在咫尺。因此實(shí)質(zhì)上Google的所有員工分享一間辦公室。這樣，當(dāng)某位程序師需要與一位同事協(xié)商時(shí)，就能馬上找到對(duì)方：沒有電話號(hào)碼標(biāo)簽、沒有電子郵件拖延、不用等待答復(fù)。當(dāng)然，Google還有很多會(huì)議室供人們進(jìn)行詳細(xì)討論，從而不會(huì)打擾各自的辦公助手。即使是公司CEO，在來到Google后數(shù)月才得到一間辦公室。和一個(gè)學(xué)識(shí)豐富的員工比鄰而居，委實(shí)是一種高效的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。
使合作簡(jiǎn)單協(xié)調(diào)
由于一個(gè)小組的所有成員都近在咫尺，因此在協(xié)調(diào)項(xiàng)目開展方面就相對(duì)容易些。除了身體保持近距離外，每位Google員工每周還向其所在工作組發(fā)送電子郵件回報(bào)上周的工作成績(jī)。這樣就能讓每個(gè)人都能簡(jiǎn)單地跟蹤其他成員的工作進(jìn)度，更加容易地監(jiān)控工作進(jìn)程，并同步工作流程。
身體力行，使用自己的產(chǎn)品
Google員工都很頻繁地使用公司開發(fā)的各種工具。最常見的就是為所有項(xiàng)目和任務(wù)而建內(nèi)部網(wǎng)頁組成的網(wǎng)絡(luò)。這些網(wǎng)頁都被索引并以按需訪問的策略向項(xiàng)目參與者開放。我們對(duì)其他信息管理工具的用戶進(jìn)行了擴(kuò)展，其中某些將最終以產(chǎn)品的形式對(duì)外推出。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司內(nèi)部測(cè)試達(dá)數(shù)月之久。電子郵件主要用于組織信息，所以Gmail被不斷改進(jìn)，直至滿足最大需求的消費(fèi)者——我們的知識(shí)型員工的需要。
鼓勵(lì)創(chuàng)新
Google工程師們可把20%的工作時(shí)間放在自選項(xiàng)目開發(fā)上。當(dāng)然其中必須有一個(gè)批準(zhǔn)過程以及某些失敗，但基本上我們希望讓所有富有創(chuàng)意的人們發(fā)揮創(chuàng)意。我們有一個(gè)公開的秘密武器，就是創(chuàng)意郵件目錄：一個(gè)全公司共用的建議箱。任何人都可以把自己的創(chuàng)意發(fā)送到這里，從停車程序到下一代應(yīng)用程序等等。在這里所有人都可以對(duì)創(chuàng)意發(fā)表評(píng)論、進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而促使最佳創(chuàng)意浮出水面。
盡可能統(tǒng)一意見
現(xiàn)代企業(yè)神話中都有一個(gè)英雄般的獨(dú)特決議制訂者。我們堅(jiān)信“群眾的智慧”這一理念，并希望在確定任何決議之前收集廣泛的觀點(diǎn)作為分析基礎(chǔ)。在Google，管理者的角色是一個(gè)觀點(diǎn)的收集者，而不是決策的獨(dú)裁者。統(tǒng)一大多數(shù)人的意見有時(shí)要花費(fèi)較長(zhǎng)時(shí)間，但通�？梢越M成一個(gè)更加忠誠的工作組和更為明智的決策。
不作惡
很多人曾經(jīng)對(duì)Google的這一口號(hào)做過描寫，但我們確實(shí)試圖以此為工作指導(dǎo)，尤其在管理方面。就像任何組織的成員都對(duì)他們的觀點(diǎn)充滿熱情一樣。但在Google，不會(huì)有人反對(duì)這一原則，不想其他某些知名技術(shù)公司管理習(xí)慣那樣。我們努力創(chuàng)建一種充滿寬容和尊重的工作氛圍，而不是讓公司里充滿滿嘴只會(huì)說是的人。
數(shù)據(jù)決定決策
在Google，幾乎所有決策都是基于大量分析后得出。我們創(chuàng)建了多種管理信息的系統(tǒng)，不止是大方面的互聯(lián)網(wǎng)，還有內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)。我們有很多分析師專門研究數(shù)據(jù)，分析各種執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)然后總結(jié)出發(fā)展趨勢(shì)，從而使我們盡可能地跟上時(shí)代的步伐。我們?yōu)槊總�(gè)研究項(xiàng)目都建立了大量在線“儀表板”，從中獲得最新的狀態(tài)現(xiàn)狀。
有效地交流
每周五公司所有員工都集合在一起，共同獲得公司公告，業(yè)務(wù)介紹，解決各種問題(還有一些食物和飲料)。通過這種方式，管理層能夠密切接觸并及時(shí)了解知識(shí)型員工的所想，員工也能對(duì)管理層的想法有所了解。Google對(duì)組織內(nèi)的信息分發(fā)進(jìn)行了極大的擴(kuò)展，并重點(diǎn)彌補(bǔ)了少數(shù)嚴(yán)重疏漏。與某些外界想法不同，我們認(rèn)為值得信賴的勞動(dòng)力才是忠實(shí)的工作團(tuán)隊(duì)是所有結(jié)果的第一真理。
發(fā)展道路上的潛在障礙
