未來五十年的管理思維
管理思維來自時間的沉淀。1964年《麥肯錫季刊》面世時，全新的管理氣候正初步形成。同年4月7日，IBM推出了極具靈活性和操作能力的一款產(chǎn)品——System/360系列大型主機。同年10月10日，東京奧運會開幕式通過電視衛(wèi)星全程向世界各地轉(zhuǎn)播，開創(chuàng)歷史先河，由此可見日本日益強大的經(jīng)濟。同年12月31日，嬰兒潮世代的最后一名新成員呱呱墜地。
50年后，這三件彼此看似毫無關(guān)聯(lián)的事件所代表的力量幾乎已不足為道。技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)正在顛覆各行各業(yè)并改變著幾十億人的生活。全球經(jīng)濟重心從西方轉(zhuǎn)向東方的大勢不可抗拒，中國作為經(jīng)濟增長傳奇成為世界焦點。嬰兒潮世代步入老年，享受退休生活，而我們越來越多地討論在發(fā)達(dá)國家和中國，人口如何拖累經(jīng)濟發(fā)展，而非人口紅利。
如今，我們站在了上述各個領(lǐng)域大變革的風(fēng)口浪尖，這對全球領(lǐng)袖有很多特別的啟示。未來幾年，科技的范圍、規(guī)模和經(jīng)濟影響的加速發(fā)展將引領(lǐng)人工智能、消費性科技產(chǎn)品、即時通訊和無邊界信息進(jìn)入*，同時以超乎想象的方式重構(gòu)商業(yè)生態(tài)。與此同時，經(jīng)濟活動和活力向新興市場以及新興市場各大城市遷移，將催生出新的全球競爭對手。伴隨著新興市場經(jīng)濟的騰飛，全球人口迅速老齡化(首先出現(xiàn)在西方國家，然后蔓延至新興國家)，繼而對經(jīng)濟增長形成巨大壓力。
上述任何一個變數(shù)都足以構(gòu)成全球經(jīng)濟前所未有的最大推動力。而如今合力的碰撞必將引發(fā)更大變革，絕大多數(shù)以往曾幫助企業(yè)取得成功的管理思維在這種變革面前將失效，因為如今很多高管的經(jīng)驗來自大變革之前。未來世界的不連續(xù)性和波動性頻將出現(xiàn)，長期走勢也不再是平穩(wěn)上升的曲線，我們長久以來秉持的思維會失效、看似奏效的商業(yè)模式也會被顛覆。本文綜合了麥肯錫全球研究院和麥肯錫戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)多年來的研究成果，力圖勾勒一幅未來發(fā)展路線圖，分析其與以往的發(fā)展路線有何不同之處，以及這些差異對于全球領(lǐng)袖在制定未來藍(lán)圖時意味著什么。
1
合力由于篇幅有限，我們僅對最重要的幾種力量進(jìn)行初步研究。但即便簡單審視其中的一種(包括新興市場騰飛、顛覆性技術(shù)及人口老齡化)，也有助于我們了解正在發(fā)生的變革的規(guī)模有多大。
新興市場顯活力
新興國家正在同時經(jīng)歷英國在18世紀(jì)和當(dāng)代發(fā)達(dá)國家在19世紀(jì)所經(jīng)歷過的工業(yè)和城市化革命。2009年，新興市場對全球經(jīng)濟增長的貢獻(xiàn)在過去200多年來第一次超過了發(fā)達(dá)市場。2025年，在新興市場成為世界主要增長引擎15年之際，中國將超越美國或者歐洲，成為更多大公司的根據(jù)地，屆時財富世界500強企業(yè)中將有超過45%的大型國際性企業(yè)來自新興市場——而2000年才不到5%。
新一輪新興市場企業(yè)席卷全球經(jīng)濟并非史上首次。20世紀(jì)70和80年代，日本企業(yè)的快速崛起讓很多美國和歐洲老牌公司措手不及，日企的生產(chǎn)力和創(chuàng)新的新標(biāo)準(zhǔn)令他們望塵莫及。近年來，現(xiàn)代和三星等韓國企業(yè)的崛起，也使得從汽車到個人電子產(chǎn)品等高附加值產(chǎn)業(yè)的全球排名發(fā)生了翻天覆地的變化。與以往有所不同的是，如今的競爭新對手來自全球多個國家，而且其數(shù)量也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過幾十年前崛起的日韓企業(yè)數(shù)量。新一輪競爭對手來襲將使部分老牌跨國公司舉步維艱。全球經(jīng)濟重心向新興市場轉(zhuǎn)移，而且這些市場將首次出現(xiàn)將近20億新興消費者和新興實力型企業(yè)，后者將以在本土市場的牢固地位為后盾進(jìn)行全球擴張。
這些市場的經(jīng)濟活動軌跡也在發(fā)生改變，特別是中國(見圖1)。全球城市人口每年新增6500萬，而且2010年至2025年間近一半的全球GDP增長將來自新興市場的440座城市。在這些城市中，95%是很多高管從未聽過或者在地圖上無法找到的中小城市：當(dāng)然并非孟買、迪拜或者上海等這類大都市，而是天津(中國)、阿雷格里港(巴西)、庫馬西(加納)以及其他沒有名氣的城市。位于臺灣北部的新竹已經(jīng)是大中華區(qū)第四大先進(jìn)電子和高科技樞紐。在巴西，位于圣保羅與烏拉圭邊境之間的圣卡塔琳娜州已經(jīng)成為電子和汽車制造的地區(qū)樞紐，擁有包括WEG Indústrias在內(nèi)的多家市值超過10億美元的公司。
科技與互聯(lián)網(wǎng)
從工業(yè)革命的機械化到如今正經(jīng)歷的計算機革命，技術(shù)創(chuàng)新始終支撐著經(jīng)濟變革，顛覆人類的工作和生活方式。但這一次情況絕對不同于以往——因為 “整盤棋已經(jīng)下了半盤”。這句話援引自未來學(xué)家、谷歌工程總監(jiān)Ray Kurzweil 所講述的關(guān)于象棋發(fā)明者與國王的故事。發(fā)明者要求國王用谷粒做獎賞：第一個格放一粒，第二格放兩粒，第三格放四粒，以此類推。在前半盤，發(fā)明者得到的谷粒以湯匙、碗計，然后是以桶計。自此之后，情況大逆轉(zhuǎn)。有一個版本的故事說，后半盤棋會讓國王破產(chǎn)，因為持續(xù)翻番的話最后需要1800多萬兆粒米(2的64次方)，足夠把整個地球表面包裹兩層。同樣，摩爾定律意味著從晶體管誕生至今，運算能力和速度每隔大約18個月時間翻一番。象棋盤也會再次出現(xiàn)。我們對于摩爾定律的對數(shù)化已經(jīng)習(xí)以為常，所以翻倍后的結(jié)果看起來會比較平緩。但是我們不會對數(shù)化地去購買計算機。隨著運算能力增強、售價下降、設(shè)備增殖和IT滲透率提高，聚集計算能力將以驚人速度飆升：我們估算2008年全球新增約500萬兆次運算能力(成本約為8000億美元)，超過2000萬兆次(成本僅不到1萬億美元)，而正邁向4000萬兆次大關(guān)(見圖2)。
這些容量、功率和速度的非凡進(jìn)步正加速人工智能的崛起，重塑全球制造業(yè)，加速推動互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)步。全球數(shù)據(jù)、金融、人才和貿(mào)易的流動注定會于未來十年增加兩倍，而即便當(dāng)前水平也代表著大規(guī)模的飛躍性進(jìn)步。比如，20年前，全球只有不到3%的人有手機、不到1%的人上網(wǎng)。如今，全球2/3的人有手機，1/3的人上網(wǎng)。隨著信息流繼續(xù)發(fā)展和新一波顛覆性技術(shù)出現(xiàn)，技術(shù)主要是削減成本和推動生產(chǎn)力增長的工具這種陳舊思維最終將被淘汰。新的直覺告訴我們：企業(yè)可以憑借小額資本初創(chuàng)并以驚人速度規(guī)�；瑑r值在不同行業(yè)之間流轉(zhuǎn)，創(chuàng)業(yè)家和初創(chuàng)企業(yè)通常比大型的老牌公司更具新優(yōu)勢，公司的生命周期在縮短，*必須以最快的速度做出決策。
人口老齡化
生育率在下降，全球人口快速進(jìn)入遲暮之年(見圖3)。老齡化在發(fā)達(dá)國家不是新問題，日本和俄羅斯的人口也在不斷加少。人口赤字目前正蔓延至中國，之后將席卷拉丁美洲。世界大部分地區(qū)的人口增長會進(jìn)入平臺期，而且韓國、意大利和德國等國家的人口在減少，這在人類歷史上當(dāng)屬首次。
30年前，只有幾個國家的生育率顯著低于取代上一代人所需達(dá)到的生育水平(大約每位婦女生育2.1個子女)，而這些國家的人口只占全球總?cè)丝诘囊恍〔糠帧５堑搅�，全球已約有60%的人居住在這類國家。這可謂是翻天覆地的變化。德國聯(lián)邦統(tǒng)計辦公室預(yù)計，截至2060年，德國國內(nèi)人口將減少1/5，勞動人口數(shù)量將縮減為3600萬(2009年大約為5000萬)。由于嚴(yán)格執(zhí)行計劃生育政策，中國核心勞動年齡人口的數(shù)量在達(dá)到高峰，之后逐年減少。在泰國，生育率已經(jīng)從1960年的6.1下降到的1.4。這些趨勢已經(jīng)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。如果不提升生產(chǎn)率的話，勞動人口的減少將意味著消費的下降，從而限制經(jīng)濟增長速度。
2
大碰撞宣稱出現(xiàn)轉(zhuǎn)折點是一項重大主張，特別是在起作用的根本影響力已經(jīng)運轉(zhuǎn)一段時間之時。我們認(rèn)為，能夠證明轉(zhuǎn)折點真正出現(xiàn)的不僅僅是這些推動力不斷提升的速度和規(guī)模，還有它們結(jié)合在一起如何改變?nèi)蚪?jīng)濟需求和供給兩個方面已經(jīng)習(xí)以為常的動態(tài)。
在需求方面，自20世紀(jì)90年代起，我們一直經(jīng)歷著出口推動新興市場經(jīng)濟增長的良性循環(huán)，出口為這些市場創(chuàng)造了就業(yè)機會、提高了收入并創(chuàng)造了巨大的發(fā)展機會，同時也降低了發(fā)達(dá)國家的商品價格并推動西方國家消費的快速增長。比如，在美國，從20世紀(jì)90年代初至今，非石油類進(jìn)口商品的實際價格已經(jīng)下降幅度超過了30%。隨著新興市場日漸富裕，很難再進(jìn)行低成本勞動力套利，這就使本土消費者作為增長驅(qū)動因素取代向發(fā)達(dá)市場增加出口成為關(guān)鍵。西方消費者也很難再繼續(xù)享受因為不斷下降的進(jìn)口價格帶來的實質(zhì)性好處。隨著這些情況的出現(xiàn)，目前已經(jīng)在提升的新興市場間貿(mào)易的重要性將會繼續(xù)增加。
在供應(yīng)方面，多年來我們一直在運行雙軌制生產(chǎn)率模式，發(fā)達(dá)市場不斷向前推進(jìn)，新興市場總是在后趕超。新興市場的生產(chǎn)率仍然整體低于發(fā)達(dá)市場，踐行資本密集型趕超模式者將發(fā)現(xiàn)這種模式難以為繼，因為本國經(jīng)濟越來越以消費者和服務(wù)為導(dǎo)向。在高樓大廈鱗次櫛比的中國邊境城市里，成排的嶄新的高樓空無一人，這說明從投資驅(qū)動型增長向消費驅(qū)動型增長的轉(zhuǎn)型過渡不可能一路順暢，甚至對于中國這樣明確致力于以消費和服務(wù)驅(qū)動經(jīng)濟增長的國家也是如此。另一方面，數(shù)字化和移動技術(shù)應(yīng)當(dāng)為產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新提供平臺，這方面的杰出代表包括非洲和中國：非洲有15%的交易通過手機銀行完成(發(fā)達(dá)市場僅有5%)，而阿里巴巴在中國的成功已經(jīng)證實了在線消費市場可以達(dá)到空前的范圍和規(guī)模。
如何充分利用供需間的相互依存關(guān)系目前尚不清晰。我們對從現(xiàn)在開始到未來十年樂觀和悲觀的全球GDP增長情景進(jìn)行了建模。這兩種情景之間的差異達(dá)到17萬億美元 ，幾乎接近于美國當(dāng)前的GDP規(guī)模。起作用的變量包括對全球關(guān)鍵增長引擎——新興市場消費者行為變化的速度和程度，發(fā)達(dá)市場如何做出調(diào)整以適應(yīng)一個無法再從新興市場推動的低成本進(jìn)口和低成本資本中獲取綜合效益的世界，以及隨著發(fā)達(dá)和新興市場為應(yīng)對本國的人口和其他增長挑戰(zhàn)嘗試推進(jìn)前沿技術(shù)而催生的新生產(chǎn)率解決方案。
不同地區(qū)、國家，甚至是個人都可能因為國家綜合實力以及制度和政策的靈活性而出現(xiàn)不同的命運。誠然，部分仍然深陷衰退和債務(wù)泥沼中的南歐和東歐國家已經(jīng)見證了這一點，而美國也面臨這種困境，一些地方政府因為經(jīng)濟基礎(chǔ)無法始終滿足老齡化人口的需求而接近“崩盤”。同樣，隨著人口日益老齡化，很多新興市場重視尋求生產(chǎn)率驅(qū)動型增長模式，這樣一來發(fā)展和進(jìn)步或?qū)⒏痪�，因為多�?shù)生產(chǎn)率解決方案依賴的是有效的監(jiān)管體制和市場機制，而新興市場在這方面遠(yuǎn)未達(dá)標(biāo)。
鑒于在全球經(jīng)濟中在同一時間會出現(xiàn)多種壓力，我們既不應(yīng)預(yù)期處處旌旗飄揚，但是也不應(yīng)過于悲觀。新興市場活力、技術(shù)變革和快速老齡化催生的巨大壓力將有助于刺激下一個創(chuàng)*的出現(xiàn)以及多個領(lǐng)域的增長，包括更高效利用自然資源以滿足全球不斷增長的消費群體需求、更高效利用資本以及更有創(chuàng)造性地進(jìn)行人才管理。
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對管理層的啟示在當(dāng)今波動性與日俱增的世界，能否取得成功將依賴于領(lǐng)導(dǎo)者如何全面認(rèn)識到即將發(fā)生的變革的重要程度和持久性以及如何快速跟上新的管理思維。
設(shè)定戰(zhàn)略方向
麥肯錫研究表明，一個公司的業(yè)務(wù)增長有2/3是由市場動力決定的，即市場基本增長率、通貨膨脹、收入和消費力。未來的市場霸主是那些兼顧更多地域、更多行業(yè)和更多類型的競爭對手、潛在合作伙伴、價值鏈參與者以及更多政府和非政府利益相關(guān)方的“全能運動員”。未來的戰(zhàn)略家不應(yīng)考慮將全國的一級市場劃分為三到五個價值細(xì)分，而是必須全面理解市場，清晰了解產(chǎn)品和服務(wù)會因一個國家內(nèi)的城市、分銷渠道和人口細(xì)分而異，而且老齡化和收入不均衡也要求日益多元化的方法。所有這些都給敏捷性增添了砝碼：制定能夠快速“縮小”的全球一體化方法，同時“放大”極其精細(xì)的產(chǎn)品或者市場細(xì)分。
在波動性增強的當(dāng)今世界，積極預(yù)測和響應(yīng)不連續(xù)性的重要性也在顯著上升。這就意味著企業(yè)必須對趨勢進(jìn)行監(jiān)測、參與定期的情景規(guī)劃練習(xí)、模擬潛在顛覆性技術(shù)的影響——并在競爭條件變化時快速做出應(yīng)對。比如，很少有傳統(tǒng)手機制造商能夠抵御蘋果iPhone帶來的顛覆。然而，三星卻成功將其轉(zhuǎn)變?yōu)樽陨戆l(fā)展的良機。
最后，戰(zhàn)略家日益需要在多維度的時間框架下進(jìn)行思考，包括公司為應(yīng)對新的競爭威脅采取的近期戰(zhàn)術(shù)和持續(xù)改善，考慮現(xiàn)有能力和競爭定位所做的市場選擇和市場重點，為提升現(xiàn)有戰(zhàn)略架構(gòu)內(nèi)的能力和推動進(jìn)入毗鄰市場所做的投資以及從最長期來看，對新的持久能力的選擇和追尋。最后一點很值得重視，科技的進(jìn)步以及區(qū)域和產(chǎn)品市場的相互連通性使得“正常”競爭優(yōu)勢的半條命很快終結(jié)。這就迫使我們必須重視對難以復(fù)制的能力的選擇和培育。
建設(shè)新管理血脈
除非高管們在未來技術(shù)不斷進(jìn)步、人口日益復(fù)雜和地域愈加多元化的環(huán)境下重塑自己，否則將很難制定或者實施有效的戰(zhàn)略。
每個人都是技術(shù)專家。技術(shù)不再是簡單的預(yù)算線或者運營問題——它實際上是每一項戰(zhàn)略背后的推手。高管必須思考某些特殊技術(shù)可能會對各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)產(chǎn)生怎樣的影響，而且必須全面了解如何使用數(shù)據(jù)和技術(shù)。目前業(yè)界爭論不休的問題是設(shè)立首席數(shù)字官，技術(shù)作為公司的一項戰(zhàn)略議題由其負(fù)責(zé)，還是設(shè)立首席信息官，由其管理公司使用的各項技術(shù)的方方面面。技術(shù)機會層出不窮，但威脅也無處不在，包括網(wǎng)絡(luò)安全風(fēng)險等，隨著數(shù)字化觸及公司日常運作的方方面面，這將成為更多高管越來越關(guān)心的問題。
管理新員工隊伍。技術(shù)正逐漸取代人工，IT創(chuàng)新的速度不僅在改變工作內(nèi)容，而且也使工作方式、工作時間和工作地點發(fā)生變化。麥肯錫全球研究院的研究表明，全球范圍內(nèi)有多達(dá)1.4億全職知識工作者或被智能機器所取代——同時日益老齡化的工作隊伍也越來越常見，勞動力短缺已經(jīng)成為很多專業(yè)技術(shù)面臨的難題。在這種環(huán)境下，新的工作重點包括確保公司以創(chuàng)新的方式使用機器智能以改變并徹底改造工作，建設(shè)推動未來技術(shù)驅(qū)動的業(yè)務(wù)模式所需的下一代技能，日常工作內(nèi)容可被自動化但其制度知識屬于寶貴財富的勞動者的技能不要升級并對其展開重新培訓(xùn)。
對于掌握更多可復(fù)制技能的勞動者，他們面臨著技術(shù)不如父輩們嫻熟的風(fēng)險——如果不處理好，將演變?yōu)樯鐣䦃毫Γ仁构芾碚弑仨毐M力動員勞動力隊伍，包括對居于人后感到不滿意的勞動者。發(fā)達(dá)和新興市場將同樣經(jīng)歷這類問題，但具體形式會有所不同，這使業(yè)務(wù)遍及各地的企業(yè)更多面臨前述平衡方程式中人力端的挑戰(zhàn)。
反思資源分配。IT和材料科學(xué)的聚合引發(fā)創(chuàng)新大潮，這將顯著地改變我們何時、何地以及如何使用自然資源。麥肯錫全球資深董事Matt Rogers和麥肯錫前全球資深董事Stefan Heck在合著的新書“Resource Revolution中指出，將信息技術(shù)、納米級材料科學(xué)和生物學(xué)與工業(yè)技術(shù)結(jié)合在一起，將會顯著提升資源生產(chǎn)率。這些改進(jìn)合在一起將代表特別的財富創(chuàng)造機會，而且將成為發(fā)展中國家實現(xiàn)高生產(chǎn)率經(jīng)濟增長的關(guān)鍵，從而滿足全球新增的數(shù)十億中產(chǎn)階級成員的需求。捕捉這些資源技術(shù)機會需要新的管理方法，比如替代(用非稀缺、低成本和高績效材料替代高成本、笨重或者稀缺材料)、優(yōu)化(將軟件嵌入資源密集型行業(yè)，以顯著改進(jìn)企業(yè)如何生產(chǎn)和使用稀缺資源的方式)以及虛擬化(將流程脫離實體世界)。
打破慣性
變革絕非易事。社會科學(xué)家和行為經(jīng)濟學(xué)家發(fā)現(xiàn)安于現(xiàn)狀是人類的本性，抗拒改變設(shè)想和方法，即便在證據(jù)面前也是如此。1988年，波士頓大學(xué)和哈佛大學(xué)的經(jīng)濟學(xué)家William Samuelson與Richard Zeckhauser重點介紹了一則案例，當(dāng)時西德政府必須搬遷一座小鎮(zhèn)，以開采埋藏于地下的褐煤。政府當(dāng)局建議了多種新城規(guī)劃方案，但是市民選擇的規(guī)劃案與舊城迂回彎曲的格局幾乎絲毫無異，而該格局原本是歷經(jīng)幾個世紀(jì)變遷之后無意間形成的，沒有任何規(guī)律或者原因可言。
企業(yè)在做出決策時總是習(xí)慣性地思考如何用足夠的資金去支持戰(zhàn)略，從而促其產(chǎn)生成果，不過這種慣性思維常常令其遭受損失。麥肯錫的研究表明， 1990年至2010年間，美國公司幾乎總是根據(jù)過往而非未來機會配置資源。即使在2009年全球經(jīng)濟衰退期間，這種被動的行為依舊如故。而一些在資源配置方面最主動的公司比最不主動公司的股東總回報年均高出30% 。日后，隨著數(shù)字化逐漸使行業(yè)之間的界限變得模糊以及新興市場競爭的日趨白熱化，靈敏、快速采取行動者將獲得更高回報。
不過，組織和領(lǐng)導(dǎo)者面臨即將到來的大規(guī)模變革或者基于過時的思維應(yīng)對變革時很容易變得束手無策。采取長期視角或許會有所幫助。1930年，偉大的英國經(jīng)濟學(xué)家凱恩斯(John Maynard Keynes)大膽地預(yù)測，100年之后，進(jìn)步國家的生活標(biāo)準(zhǔn)將達(dá)到當(dāng)時的四倍到八倍。事實證明，八倍更貼近于事實。只有那些理解變革的深度、廣度和激進(jìn)本質(zhì)以及隨之而來的機會的*，才最有能力重新形成正確的思維、塑造新世界并實現(xiàn)繁榮發(fā)展。
