管理者究竟該做些什么
管理者是工商企業(yè)的基本資源。一個(gè)全自動(dòng)化的工廠未必有普通員工，但一定會(huì)有管理者。
在大多數(shù)組織中，管理者是最昂貴的資源，也是損耗最快、最需持續(xù)補(bǔ)足的資源。一個(gè)良好的管理團(tuán)隊(duì)需要多年才能建成，倘若管理不善則有可能在短時(shí)間內(nèi)分崩離析。平均每個(gè)管理者所需的投資在持續(xù)增加。與此同時(shí)，企業(yè)對管理者的要求也在不斷提高。每過一代人的時(shí)間，這種要求都在成倍地提高，而且我們沒有理由認(rèn)為這一趨勢在今后數(shù)十年里會(huì)趨緩。
各地的管理者經(jīng)常參加各種演講會(huì)和培訓(xùn)課程。他們在這些場合互相告誡自己的職責(zé)就是管理下屬，互相敦促把管理下屬這一責(zé)任擺在首位，互相提供有關(guān)“下行溝通”的大量建議和昂貴手段。然而，我至今沒有發(fā)現(xiàn)哪一位管理者主要關(guān)心的不是自己與上級的關(guān)系和溝通——無論是在哪個(gè)級別或者什么崗位。所有的副總經(jīng)理都覺得自己與總經(jīng)理之間的關(guān)系最重要，依次類推，直到一線主管。這些一線主管相當(dāng)自信，認(rèn)為只要“老板”和人力資源部門不干涉，自己就能管好下屬員工。
這并非人性反常。管理者最關(guān)心自己與上級的關(guān)系，并無什么不妥，因?yàn)樯頌楣芾碚撸麄兙捅仨毞謸?dān)企業(yè)取得良好績效的責(zé)任。誰不需要承擔(dān)這一責(zé)任，誰就算不上一名管理者。
管理者在自己與上級關(guān)系方面所擔(dān)心的各種問題，包括自己與上司的關(guān)系、對工作績效的疑惑、所在部門的意見和計(jì)劃被上司接受的艱難、對自己的活動(dòng)是否受到充分重視的擔(dān)憂、與其他部門以及專家的關(guān)系，等等，在管理者進(jìn)行管理時(shí)都無法逃避。
福特汽車的興衰與復(fù)興——關(guān)于錯(cuò)誤管理的一次受控試驗(yàn)
有關(guān)福特汽車公司在亨利·福特治下的興起與衰落，后來又在他的孫子亨利·福特二世的帶領(lǐng)下復(fù)興的故事，已經(jīng)廣為傳播，婦孺皆知。
亨利·福特在1905年白手起家，用15年的時(shí)間建立了當(dāng)時(shí)世界上最龐大、最賺錢的制造企業(yè)。福特汽車在20世紀(jì)20年代的前幾年間，主宰甚至幾乎壟斷了整個(gè)美國汽車市場，在世界上其他重要汽車市場上也占據(jù)著領(lǐng)導(dǎo)地位。另外，它還依靠經(jīng)營利潤積累了近10億美元的現(xiàn)金儲(chǔ)備。
然后，到了1927年，也就是短短數(shù)年之后，這個(gè)看似堅(jiān)不可摧的企業(yè)帝國就已搖搖欲墜。它在丟失市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位，勉強(qiáng)保住行業(yè)第三的位置之后，在近20年間幾乎年年虧損，直到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束都無力展開強(qiáng)勁的競爭。1944年，公司創(chuàng)始人的孫子，年僅26歲，而且既沒有接受過培訓(xùn)也沒有管理經(jīng)驗(yàn)的亨利·福特二世接掌福特汽車。他在兩年之后以一場“宮廷政變”廢除了祖父任人唯親的做法，引入一個(gè)全新的管理團(tuán)隊(duì)，從而拯救了這家公司。
然而，很少有人意識(shí)到，這個(gè)如此富有戲劇性的故事，意義遠(yuǎn)不止是一個(gè)人的成敗那么簡單。它最重要的意義在于，我們可以稱之為關(guān)于錯(cuò)誤管理的一次受控試驗(yàn)。
老福特之所以失敗，是因?yàn)樗麍?jiān)信企業(yè)不需要管理者和管理團(tuán)隊(duì)。他認(rèn)為，企業(yè)需要的只是所有者兼創(chuàng)業(yè)者以及一些“助手”。老福特與同時(shí)代的商界大多數(shù)同仁之間的唯一差別，是他無論做什么事情，都恪守自己的信念。他堅(jiān)決奉行這些信念，對那些膽敢像“管理者”那樣行事、做出決策或者沒有老福特的命令就擅自行動(dòng)的“助手”，無論他們多么能干，他都會(huì)予以解雇或者架空。老福特應(yīng)用自己理論的這種方式，只能稱之為一種試驗(yàn)，而且試驗(yàn)的結(jié)果證明他這種理論是完全錯(cuò)誤的。
其實(shí)，讓老福特這個(gè)故事顯現(xiàn)出獨(dú)特性和重要性的原因，在于他能夠?qū)ψ约旱募僭O(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)。他之所以能夠這樣做，一方面是因?yàn)樗膲勖荛L，另一方面是因?yàn)樗?0億美元可以用來支持自己的信念。老福特之所以失敗，原因并不在于他的個(gè)性或者性情，最重要的原因是，他拒絕承認(rèn)管理者和管理團(tuán)隊(duì)是必不可少的，而且這種必要性是任務(wù)和職能使然，不是以“老板”的“授權(quán)”為基礎(chǔ)的。
通用汽車——相反的試驗(yàn)
20世紀(jì)20年代初，就在老福特努力證明企業(yè)無須管理者這一假設(shè)的同時(shí)，通用汽車公司的新任總經(jīng)理阿爾弗雷德·斯隆對老福特的反命題進(jìn)行了檢驗(yàn)。那時(shí)的通用汽車幾乎要被福特汽車這個(gè)龐然大物擠垮，只能以羸弱老二的身份茍活。它是由一批不敵福特的競爭而出售的小汽車公司拼湊起來的，比一個(gè)臨時(shí)湊起來的金融投機(jī)組織好不到哪里去。通用汽車當(dāng)時(shí)沒有一款有競爭力的車型，沒有像樣的經(jīng)銷商組織，也沒有多大的財(cái)務(wù)實(shí)力。那些小公司過去的所有者，也都留了下來，并以自己的方式管理著以前屬于自己的公司，就好像它們?nèi)匀皇亲约旱乃接胸?cái)產(chǎn)。斯隆就任通用汽車總經(jīng)理之后，對公司的業(yè)務(wù)以及組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的做了深入的思考，進(jìn)而把那些散漫的諸侯改造成一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)。五年后，通用汽車成為美國汽車市場上的領(lǐng)頭羊。
20年后，當(dāng)老福特的孫子開始對斯隆的假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)時(shí)，福特汽車已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)。它在20世紀(jì)20年代初持有的那10億美元之巨的現(xiàn)金資產(chǎn)，已經(jīng)填了連年虧損那個(gè)大窟窿。亨利·福特二世在1946年掌權(quán)之后，做了斯隆20年前在通用汽車所做的事情，建立了管理結(jié)構(gòu)和管理團(tuán)隊(duì)。五年后，福特汽車又重新獲得了在國際和國內(nèi)市場上增長和盈利的能力，成為通用汽車的頭等競爭對手，甚至在快速增長的歐洲汽車市場上超過了通用汽車。
福特汽車的啟示
福特汽車這個(gè)故事給我們的啟示是，證明了管理者和管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的明確需要，是企業(yè)必不可少的器官和基本結(jié)構(gòu)。企業(yè)確實(shí)少不了管理者。我們也不能認(rèn)為，管理團(tuán)隊(duì)是按照授權(quán)完成所有者的工作。企業(yè)之所以需要管理團(tuán)隊(duì)，并不是因?yàn)楣ぷ鞫嗟脽o法由任何一個(gè)人完成，而是因?yàn)楣芾硪粋�(gè)企業(yè)與一個(gè)人管理自己的私產(chǎn)有著本質(zhì)的區(qū)別。
老福特之所以不明白企業(yè)需要管理者和管理團(tuán)隊(duì)，是因?yàn)樗J(rèn)為復(fù)雜的大企業(yè)是從單人小作坊有機(jī)地“演化”而來的。毫無疑問，福特汽車創(chuàng)辦之初規(guī)模確實(shí)很小，但是成長帶來的不僅是規(guī)模的擴(kuò)大，量變引起質(zhì)變。福特汽車在規(guī)模大到一定程度之后就變成了一個(gè)工商企業(yè)，也就是一個(gè)需要不同結(jié)構(gòu)和不同準(zhǔn)則的組織，一個(gè)需要管理者和管理團(tuán)隊(duì)的組織。
管理不是一個(gè)由所有者本人經(jīng)營的小公司因?yàn)槌砷L而進(jìn)化成的，而是一個(gè)從一開始就是為龐大而復(fù)雜的企業(yè)所設(shè)計(jì)的概念。
19世紀(jì)的美國鐵路公司規(guī)模龐大，需要處理各種復(fù)雜的事務(wù)，包括修筑路基的工程事務(wù)，籌集巨額資金的財(cái)務(wù)事務(wù)，以及獲取修路特許權(quán)、土地和補(bǔ)貼的政治關(guān)系事務(wù)，等等。我們可以稱之為第一家得到了“管理”的企業(yè)。事實(shí)上，第一家長途鐵路公司在美國內(nèi)戰(zhàn)結(jié)束不久之后設(shè)計(jì)的管理結(jié)構(gòu)，至今仍然沒有實(shí)質(zhì)性的變化。
直到三四十年之后，管理這個(gè)概念才從那些創(chuàng)建時(shí)就已龐大的企業(yè)向那些通過成長而變大的企業(yè)轉(zhuǎn)移。安德魯·卡內(nèi)基和約翰·洛克菲勒分別把管理引入鋼鐵和石油行業(yè)，稍后一點(diǎn)皮埃爾·杜邦對自己的家族化工企業(yè)進(jìn)行了改組，創(chuàng)建了管理體系，以圖這家公司繼續(xù)成長，同時(shí)又不讓它脫離家族的控制。皮埃爾·杜邦于1915~1920年在家族企業(yè)里創(chuàng)建的管理結(jié)構(gòu)，后來成為通用汽車建立“專業(yè)管理”制度的基礎(chǔ)。這個(gè)故事發(fā)生的時(shí)間，是杜邦家族買下這家?guī)捉飘a(chǎn)的汽車聯(lián)合企業(yè)，并且任命斯隆為總經(jīng)理之后。
管理是一種“相變”
一家由所有者兼創(chuàng)業(yè)者帶領(lǐng)“助手”經(jīng)營的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐患倚枰芾韴F(tuán)隊(duì)的企業(yè)，這相當(dāng)于物理學(xué)上所說的相變——物質(zhì)從一種狀態(tài)突然轉(zhuǎn)化成另一種狀態(tài)，從一種基本結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為另一種基本結(jié)構(gòu)，例如水變成冰。斯隆的示例告訴我們，在同一個(gè)組織內(nèi)部是可以完成這種轉(zhuǎn)變的。但是，斯隆對通用汽車進(jìn)行的重組，也說明這一轉(zhuǎn)變只有在基本概念、基本準(zhǔn)則以及個(gè)人思想徹底改變之后才有可能完成。
亨利·福特不想要管理者，于是他胡亂指揮下屬和設(shè)計(jì)崗位，造成猜忌和沮喪的情緒，使自己的公司陷入混亂，并且妨礙甚至挫傷了管理人員。實(shí)際上，管理者在這些領(lǐng)域的唯一選擇，是或好或壞地履行管理職責(zé)。至于那些職責(zé)，由于企業(yè)需要受到管理，因此它們總是存在的。這些職責(zé)得以履行的好壞，基本上決定了這家企業(yè)是能夠生存和繁榮，還是會(huì)走向衰敗并最終關(guān)門大吉。
