情緒化、古怪、反復(fù)無常、傲慢?也許，有些員工就是這樣，但你就是不能解雇他們。事實上，如果你不學(xué)會最大程度地利用這些具有創(chuàng)造力的員工，你的公司遲早會走向破產(chǎn)。
相反，如果你只是招募和提拔那些與人友好相處、容易管理的員工，你的公司最多只能發(fā)展平平。壓制創(chuàng)造力是組織內(nèi)部一個危害極大的毒瘤。
雖然每家公司都聲稱自己關(guān)注創(chuàng)新，但極少有公司愿意為此付出努力，以便讓創(chuàng)造型員工開心工作，或者至少保證他們的工作富有成效。因此，要讓創(chuàng)造型員工投入工作，并留在公司，有哪些關(guān)鍵法則呢?
1、寵愛他們，給他們失敗的空間。
就像父母會對孩子們弄出來的混亂局面稱贊有加一樣，你也要無條件地支持創(chuàng)造型員工，鼓勵他們嘗試各種荒謬行為、接受失敗結(jié)局。創(chuàng)新源自于不確定、風(fēng)險和實驗過程;如果你確定某一做法會奏效，那么它根本不是創(chuàng)新。創(chuàng)造型員工天生就是實驗主義者。因此，要讓他們勇于去嘗試、體驗、玩味。當(dāng)然，實驗過程本身也是有成本的，但會低于完全不創(chuàng)新的成本。
2、給他們配備稍顯沉悶的搭檔。
對創(chuàng)造型員工最壞的安排，莫過于強(qiáng)迫他們與其他創(chuàng)造型員工共事，因為他們之間會無休止地競爭思路、頭腦風(fēng)暴，或者直接忽視對方。同時，你也不能在創(chuàng)造型員工周圍安排那些真的很沉悶或傳統(tǒng)的員工，因為他們不能理解創(chuàng)新者，最終會掉隊。與這個結(jié)論相一致的是，近來研究表明，如果員工組成多元化、心態(tài)開放包容、愿意接納彼此的觀點，這樣的團(tuán)隊就更具有創(chuàng)造力。
因此，解決方案就是，為創(chuàng)造型員工配備合適的搭檔，這類人一方面不能過于傳統(tǒng)不至于挑戰(zhàn)創(chuàng)新者的主意，另一方面又比較不傳統(tǒng)，能與創(chuàng)造型員工合作。這些同事要注重細(xì)節(jié)和平常的執(zhí)行流程，愿意干臟活累活。比如：在足球場上，鋒霸梅西(Messi)需要中場布斯克茨(Busquets)、老隊長普約爾(Puyol)的配合;前鋒羅納爾多(Ronaldo)需要后腰阿隆索(Alonso)、后衛(wèi)拉莫斯(Ramos)的配合。
3、只讓他們從事有意義的工作。
我的研究表明，天生的創(chuàng)新者一般都更賦遠(yuǎn)見。他們更有大局觀，更能理解為什么有些事情很重要，雖然有時候他們自己也不能解釋其中原因。這個特點的負(fù)面因素是，他們根本不愿意從事無意義的工作。這種要么全有、要么全無的工作方法反映了創(chuàng)造型人才很兩極的性格。他們只有在被靈感啟發(fā)的時候才能很好發(fā)揮，而靈感需要意義的刺激。這一規(guī)則也同樣適用于其他員工：當(dāng)一個人擁有真正的興趣和強(qiáng)烈的求知欲時，他就會更具創(chuàng)造力。正如美國當(dāng)代知名小說家約翰·歐文(John Irving)所說，“為什么我可以筆耕不綴，原因在于寫作對于我來說不是一項工作。”
當(dāng)然，并不是每個人都對有趣的事情感興趣。在任何一個公司，都可能存在這種員工，他們更樂于接受朝九晚五的簡單常規(guī)工作，更容易受到外在物質(zhì)獎勵的激勵。因此，公司就應(yīng)該把繁瑣或機(jī)械的工作分派給這些員工，而確保創(chuàng)造型員工得到更有意義的工作。
4、不要給他們施加壓力。
通常，只有在工作中給員工更多的自由和彈性，他們才能釋放出更多創(chuàng)造力。如果你喜歡條條框框、秩序井然、一成不變，可能就會缺乏創(chuàng)造性。然而，在不可預(yù)測的自發(fā)環(huán)境下，我們都會更具創(chuàng)造力，因為這時我們不能依賴于固有習(xí)慣。
所以，不要束縛你的創(chuàng)造型員工，不要強(qiáng)迫他們遵守既定流程和結(jié)構(gòu)，也不要問他們在哪里、在干什么或者如何完成工作，而要讓他們不受固定時間的限制，在外遠(yuǎn)程工作。這就是管理《廣告狂人》中唐·德雷珀(Don Draper)的秘訣，也是他從來不跳槽到規(guī)模更大的競爭對手那里的原因。同樣，這也是眾多頂級運動員從小團(tuán)隊進(jìn)入大團(tuán)隊后不能適應(yīng)的原因，也是那些創(chuàng)業(yè)公司一旦被大企業(yè)收購、其創(chuàng)始人難以繼續(xù)快樂管理的原因。
5、給他們的薪酬不要過高。
長期以來，業(yè)界對于內(nèi)在動機(jī)和外在動機(jī)的關(guān)系都頗有爭議。在過去20年間，心理學(xué)家為所謂“過度理由效應(yīng)”提供了強(qiáng)有力的證據(jù)，例如，一個人外在動機(jī)較高，就會抑制他的真正或內(nèi)在興趣，從而影響他的工作表現(xiàn)。最顯著的是，根據(jù)兩次大規(guī)模的元研究，如果任務(wù)本身是有意義的(創(chuàng)造性工作自然在此之列)，外在獎勵會影響他的投入度。這對成人和孩子都不例外，尤其當(dāng)他們就因為完成一項任務(wù)而受到獎勵時更是如此。然而，提供正面反饋(表揚)并不會影響內(nèi)在動機(jī)，只要反饋被認(rèn)為是真誠的。(更多研究信息，可參見我的另一篇文章“金錢會真正影響動機(jī)嗎?”)
那么，這一研究的寓意是什么?一個人在做自己喜歡做的工作時，你給他的薪酬越高，那么他反而不會喜歡這份工作了。用心理學(xué)家米克森特米哈伊(Czikszentmihalyi)的話來說，就是，“所有創(chuàng)意人士身上最重要、最普遍存在的品質(zhì)就是，他們能夠享受創(chuàng)造這一過程本身。”更重要的是，有創(chuàng)新天分的人并不是由金錢激勵的。我們的研究檔案包含了20個不同國家的五萬名管理人員，研究數(shù)據(jù)相當(dāng)清晰地表明，一個人越是有想象力，越是有好奇心，他就越是會因為別人的認(rèn)可和純粹的科學(xué)求知欲而不是利益需求受到激勵。
6、給他們驚喜。
對于創(chuàng)新型員工來說，無聊是他們最為討厭的。事實上，創(chuàng)新型員工總是準(zhǔn)備好追求不斷的變化，即使這對工作成效并沒有多大好處。他們每天去上班都會選取不同的路線，即使迷路也在所不惜。即使他們真正喜歡某家飯館的某一道菜，他們也從來不會重復(fù)點這道菜。創(chuàng)造力與對不明情況的高容忍度息息相關(guān)。
創(chuàng)新型員工喜歡復(fù)雜局面，喜歡把簡單的事情復(fù)雜化，而不是把復(fù)雜的事情簡單化。他們不是尋找一個問題的一種答案，而是喜歡為上萬個問題尋找上萬種答案。因此，你有必要不斷地給他們以驚喜;即使做不到這一點，你至少應(yīng)該讓他們能制造足夠多的不可預(yù)測性，讓他們自己制造驚喜。
7、讓他們感到自己很重要。
正如大詩人托馬斯·斯特恩斯·艾略特(Thomas Stearns Eliot)所言，“世界上大部分的麻煩都是想要變得很重要的人搞出來的。”其原因在于，其他人沒有給他們足夠的認(rèn)可。公平的意義不在于同等對待每個人，而是給予他們應(yīng)得的待遇。每個組織中都有高潛力和低潛力的員工，但只有卓越的管理者才能準(zhǔn)確辨別他們。如果你沒能認(rèn)識到員工的創(chuàng)意潛力，他們就會跳槽到更為重視他們的組織中去。
最后，我們提醒讀者朋友，即使你可以管理手下的創(chuàng)造型員工，這也不意味著你應(yīng)該讓他們管理別人。
事實上，天生的創(chuàng)新者很少能具備領(lǐng)導(dǎo)力天賦。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)意人士的典型形象大相徑庭。相對于與人的關(guān)系，史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)更擅長打理小配件，大多數(shù)的谷歌工程師們對管理全無興趣。初創(chuàng)公司之所以會面臨快速發(fā)展的瓶頸期，一大原因就在于，其創(chuàng)始人仍想掌握公司的管理權(quán)。
他們應(yīng)該向馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)學(xué)習(xí)，引入雪莉·桑德伯格(Sheryl Sandberg)來彌補自己在領(lǐng)導(dǎo)力方面的不足。一些研究也證實了一直以來的這一觀點：公司創(chuàng)新者——內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者——表現(xiàn)出來的在精神病態(tài)方面的多項特征，也阻礙了他們成為有效領(lǐng)導(dǎo)者，因為他們叛逆、反社會，以自我為中心，同理心過低以至于不會關(guān)心別人的幸福。然而，只要對他們管理得當(dāng)，他們的創(chuàng)新和發(fā)明會給我們所有人帶來驚喜。
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