“前陣子去吃海底撈，跟朋友討論剛丟了iPad很是氣憤，結(jié)賬時(shí)服務(wù)員要了我的地址，說(shuō)看我心情這么不好郵寄個(gè)小禮物，然后今天竟然送來(lái)了iPad!這是要干啥子?”
好吧，我們嚴(yán)重懷疑這不過(guò)是一個(gè)段子，但等餐時(shí)有免費(fèi)水果、可享受免費(fèi)上網(wǎng)、擦鞋和美甲，提供撲克和跳棋打發(fā)時(shí)間，幫客人主動(dòng)泊車(chē)，有時(shí)甚至免費(fèi)擦車(chē)，都是不爭(zhēng)的事實(shí)。海底撈的服務(wù)之周到聞所未聞見(jiàn)所未見(jiàn)，以至很多消費(fèi)者不為火鍋，只為體驗(yàn)一把服務(wù)。
“人類已經(jīng)不能阻止海底撈”這一營(yíng)銷(xiāo)話題并不在今天的主要討論范疇，早在2006年就開(kāi)始實(shí)地調(diào)研海底撈的百勝集團(tuán)或其他餐飲企業(yè)，甚至擴(kuò)大到整個(gè)服務(wù)行業(yè)和相關(guān)領(lǐng)域，各大公司更感興趣的或許是另一個(gè)管理話題———是什么讓海底撈在餐飲業(yè)用工荒的背景下員工流失率僅僅10%，且與同行相差并不遠(yuǎn)的工資待遇為何能讓員工實(shí)現(xiàn)如此之周到的服務(wù)?被業(yè)界命名為“傳銷(xiāo)式招工”的星巴克等同類公司能否憑借此法獨(dú)步天下?
親情管理得力，員工賣(mài)力
所謂“海底撈體”的基本模板是，某天我在海底撈吃火鍋，席間無(wú)意間說(shuō)了一句(包括但不限于愿望，情緒，抱怨，看法)，結(jié)賬時(shí)愿望成真，安撫情緒(例如送親制玉米餅，送賀卡祝福，送禮物，免單等)。而其實(shí)我們關(guān)注的可能更在另一個(gè)層面，憑什么可以讓海底撈的員工死心塌地為顧客著想?
還有另一家餐飲企業(yè)也讓同行驚異。中國(guó)是星巴克最大的海外市場(chǎng)，星巴克的野心是在華實(shí)現(xiàn)1500家門(mén)店，為了在如今570多家門(mén)店的基礎(chǔ)上快速?gòu)?fù)制成長(zhǎng)，據(jù)稱其平均每天都有3家新門(mén)店開(kāi)業(yè)，并招進(jìn)300名員工。然而，在如雨后春筍般一家家豎立起的星巴克中，其員工的薪水只有2000-3000元，店長(zhǎng)也不過(guò)5000元，但依然有相當(dāng)一部分員工樂(lè)在其中，讓外人唏噓不已———莫非咖啡中自有魔法?
“我堅(jiān)信，每個(gè)人都不一樣，但每個(gè)人都需要?dú)w屬感。在星巴克，無(wú)論是CEO還是底層員工，每個(gè)人都被尊重。提醒那些想要成功的企業(yè)家，不要向你的雇員展示你懂什么，而是告訴他們，你正時(shí)刻關(guān)注他們。”擁有13萬(wàn)員工的星巴克首席執(zhí)行官舒爾茨甚至在國(guó)內(nèi)各大高校的招聘現(xiàn)場(chǎng)也大打親情牌。
據(jù)說(shuō)星巴克內(nèi)部有個(gè)小細(xì)節(jié)———沒(méi)有所謂領(lǐng)導(dǎo)和同事的稱呼，大家你我皆是“伙伴”。也許有人對(duì)稱謂的改變不以為然，但贊者認(rèn)為這在無(wú)形中傳遞了一種理念，彈者將之設(shè)定為“傳銷(xiāo)式招工”(圈子里的人無(wú)比幸福，堅(jiān)信萬(wàn)眾一心其利斷金，圈子外的人看來(lái)卻是這撥人不清醒，拿著溫飽線以下的薪水，竟能如此幸福地工作)。
想從60多家分店擴(kuò)張到2000家的海底撈創(chuàng)始人張勇(微博)顯然也與舒爾茨所見(jiàn)略同，并且也名列非議者設(shè)定的這一概念之中。除了和星巴克一樣擁有以品牌名命名的大學(xué)，為員工提供細(xì)致規(guī)范的培訓(xùn)外，海底撈的親情牌可謂體現(xiàn)在方方面面，從普通員工的招聘啟事就可見(jiàn)一斑。免費(fèi)提供宿舍、發(fā)放被褥，配有空調(diào)、電視、電腦、洗衣機(jī)、衣鞋柜，更有專人打掃衛(wèi)生。春運(yùn)回家難?在海底撈工作滿三個(gè)月就可報(bào)銷(xiāo)回家車(chē)票。年輕人買(mǎi)房難?夫妻雙方任意一方在海底撈干滿半年，可享受公司提供的夫妻房或夫妻住房補(bǔ)貼。也許不過(guò)杯水車(chē)薪，但誰(shuí)能不為這一措施拍手叫好?留守兒童缺少關(guān)心?
凡在海底撈工作滿三年，員工子女可享受2000-5000元/年不等的教育補(bǔ)貼。不光是福利，還有權(quán)力，據(jù)稱30萬(wàn)以下的開(kāi)支，各分店店長(zhǎng)就可做主，就連來(lái)來(lái)回回穿梭的普通員工也可以決定贈(zèng)送果盤(pán)或零食，一旦顧客提出不滿，甚至能直接打折、免單。
改變監(jiān)控方法籠絡(luò)人心
1927年，人際關(guān)系理論創(chuàng)始人喬治·埃爾頓·梅奧接受邀請(qǐng)，組織了一批哈佛教授成立研究小組，致力于研究福利對(duì)于生產(chǎn)力影響的實(shí)驗(yàn)，也正是這一實(shí)驗(yàn)，打破了人們?cè)S多想當(dāng)然的觀念。“福利實(shí)驗(yàn)”的目的是為了能夠找到更有效控制和影響職工積極性的因素，經(jīng)過(guò)對(duì)實(shí)驗(yàn)結(jié)果的歸納，梅奧他們基本排除了以下四點(diǎn)：一是改進(jìn)物質(zhì)條件和工作方法，可導(dǎo)致產(chǎn)量增加，二是安排工間休息和縮短工作日，可解除或減輕疲勞，三是工間休息可減少工作的單調(diào)性，四是個(gè)人計(jì)件工資能促進(jìn)產(chǎn)量的增加。結(jié)論是什么?改變監(jiān)督與控制的方法，能改善人際關(guān)系，改進(jìn)工人的工作態(tài)度，促進(jìn)產(chǎn)量提高。
