引言：離職管理是人力資源管理中最后一個重要環(huán)節(jié)，其能夠給企業(yè)帶來的好處還是很多的。下面讓我們一起來了解離職員工管理制度信息。
無論員工主動離職抑或被動離職，往往發(fā)生很多“秋后算賬”的事情，之前雙方勞動關(guān)系履行期間的種種問題此時開始浮出水面，一旦處理不好，公司通常會陷入無休止的訴訟之中。
員工離職通常分兩種，“主動”與“被動”之分。員工選擇“炒公司魷魚”，用腳投票，屬于主動；公司辭退、解雇、裁減員工，選擇“炒員工魷魚”，則屬被動。
無論員工主動離職抑或被動離職，往往發(fā)生很多“秋后算賬”的事情，之前雙方勞動關(guān)系履行期間的種種問題此時開始浮出水面，“辭職門”事件一旦處理不好，公司通常陷入無休止的訴訟之中，負(fù)面形象也一夜形成。
企業(yè)的管理者們越發(fā)清晰地認(rèn)識到：后危機(jī)時代的離職員工管理，正日益成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中的重大問題！
離職離出成本與風(fēng)險
員工離職會增加人力資源成本，導(dǎo)致企業(yè)利潤流失與引發(fā)經(jīng)營風(fēng)險，但是所謂的“損失”與“風(fēng)險”到底有多少，卻很少有管理者能夠做到“心中有數(shù)”。
因員工離職給企業(yè)帶來的直接經(jīng)濟(jì)損失至少包括以下五項：離職員工的替換成本；新入職員工的培訓(xùn)成本；新老員工業(yè)績差異的成本；符合法定情形時須承擔(dān)的提前通知期及工齡經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償成本；離職管理成本。
我們先來談?wù)勌鎿Q成本。替換一名離職員工，至少要耗費公司以下成本：公司向外發(fā)布工作崗位空缺信息的費用，如在報紙、網(wǎng)絡(luò)媒體上刊登招聘廣告的費用等；錄用新員工前的行政管理時間成本，通常包括接收申請信和候選人簡歷、篩選候選人、電話預(yù)約面試時間、背景調(diào)查等；入職面試和能力測評的成本，這包括面試官的時間成本及各種能力素質(zhì)測評的費用等；這還包括內(nèi)部會議成本、支付候選人的差旅和搬遷成本等多項費用，這些費用對于公司來說更是不可小視。
總之，離職是個風(fēng)險活兒，能不讓員工離職就少離職！
基于離職的法律誤區(qū)
進(jìn)行“離職員工管理”時，無論員工“主動離職”還是“被動離職”，首先要遭遇“法律”這堵墻。然而，在這個過程中，很多企業(yè)管理者卻經(jīng)常犯下一些低級的錯誤，他們在不知不覺中常踏入一些糊涂的誤區(qū)。
誤區(qū)一：員工辭職需經(jīng)單位批準(zhǔn)。
曾有一公司掌門人問我這樣一個問題：“我公司有一名員工，是公司的技術(shù)骨干，然而，最近該員工卻向公司提交了辭職報告。因為他是搞技術(shù)的，離開對公司來說是一種無形的損失。經(jīng)過公司管理層商量，決定不批準(zhǔn)他的辭職報告。然而，該員工卻說他提交的是辭職報告，屬于勞動者單方提前解除勞動合同，這不同于辭職申請，因此公司沒有批準(zhǔn)權(quán)。請問，對于員工的辭職，企業(yè)到底有沒有批準(zhǔn)權(quán)？”
很多用人單位認(rèn)為，員工辭職，須得到單位的批準(zhǔn)才能生效；如果單位不批準(zhǔn)員工的辭職，那么員工就得繼續(xù)來上班，而且單位也可以以此為由不為員工辦理相關(guān)退工手續(xù)。
這種認(rèn)識是錯誤的。
勞動合同的解除遵循的是法定原則�！秳趧雍贤ā返谌邨l規(guī)定，勞動者提前三十日以書面形式通知用人單位，可以解除勞動合同。可見，勞動者解除勞動合同，只需要提前三十日以書面形式通知用人單位就可以了，而非征得用人單位的同意或批準(zhǔn)。
歸納起來，離職員工管理中的人性化與科學(xué)化措施有：
1、重視離職面談及辦理離職手續(xù)過程中的人性化措施。
無論是“主動離職”還是“被動離職”，與員工進(jìn)行離職面談都是必要的。處理好了，離職的后續(xù)過程可能變得更加順利，處理不好，將為后續(xù)工作的進(jìn)展帶來阻礙。
收到員工離職信后，管理者必須在第一時間響應(yīng)，以表明公司對其離職的高度重視。在接到員工離職申請后的一段時間內(nèi)注意保密，因為有的員工并非真的想要離開，還可能在溝通后選擇留下來。
離職面談的主要目的包括請員工談?wù)剛�人作出離職決定的原因和想法，對個人發(fā)展的考慮和設(shè)想；了解員工對公司、主管和同事的評價，進(jìn)一步確認(rèn)離職的真實原因；善意提醒其應(yīng)注意到的違約責(zé)任、附屬協(xié)議和禁止條款；關(guān)注員工的離職反應(yīng)；就員工本人關(guān)注的問題進(jìn)行解答和提供咨詢，排除員工對公司的一些誤解等。
無論是哪種原因?qū)е碌膯T工離職，面談的重點首先都應(yīng)當(dāng)是肯定員工的“閃光點”及其對公司的業(yè)績貢獻(xiàn)，表達(dá)公司的感謝。如為“主動離職”的，可溝通其對公司的真實感受，表達(dá)公司將來與其繼續(xù)合作的意愿；如為“被動離職”的，明確公司解雇、辭退“對事不對人”的態(tài)度，建議其下一個職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，表達(dá)公司將來在條件合適時與其繼續(xù)合作的意愿等。同時，對員工進(jìn)行一定的心理輔導(dǎo)是必要的。
2、分清員工類別，有的放矢控制離職率，建立企業(yè)的留人機(jī)制。
并非所有的員工都要留用。對于那些績效較差、不能滿足企業(yè)發(fā)展要求的員工，他們的離職對于企業(yè)來講是比較有利的。但是，優(yōu)秀員工、核心員工的離職，即使是最低的離職率也可能給企業(yè)帶來巨大的損失。
有效的人才留用機(jī)制就像管理流動的河流，其目標(biāo)不是要阻止河水流動，而是要控制水流的方向和速度。員工離職的原因很多，有個人方面的原因，比如員工不適應(yīng)企業(yè)的管理風(fēng)格和文化氛圍、職業(yè)倦怠、與上司或同事出現(xiàn)矛盾、工作壓力大、個人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業(yè)薪酬福利缺少競爭力、缺少晉升機(jī)制、內(nèi)部不公平等。而對于企業(yè)管理者來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后針對性地采取解決措施，有效地預(yù)防核心員工流失。
通過事業(yè)機(jī)制留人(為員工創(chuàng)造更好的發(fā)展前景與共同成長計劃，如提供職業(yè)發(fā)展建議；平等的晉升機(jī)會；轉(zhuǎn)崗鍛煉；外派發(fā)展機(jī)會；創(chuàng)業(yè)支持；發(fā)展愿景、培訓(xùn)與發(fā)展等)、薪資福利留人(薪酬福利堅持對外具有競爭性；對內(nèi)具有公平性的原則)、情感留人(通暢的溝通平臺；員工關(guān)愛；滿意度工程等)、企業(yè)文化留人等管理措施的完善，建立符合企業(yè)發(fā)展要求的留人機(jī)制。
3、維護(hù)好與離職員工的關(guān)系。
公司可采取的離職員工關(guān)系維護(hù)方式有：對離職員工的發(fā)展情況進(jìn)行跟蹤記錄，形成一個離職員工信息庫；定期與離職員工進(jìn)行電話、信件等聯(lián)系，告知公司新的發(fā)展信息；建立“司友會”或“離職員工博客”等溝通渠道，傳遞公司最新業(yè)務(wù)發(fā)展與未來發(fā)展戰(zhàn)略；每年定期邀請離職員工參加企業(yè)的慶�；顒�；對離職員工推薦的業(yè)務(wù)公司要有相應(yīng)的獎勵，并形成制度；每逢離職員工的生日，以公司名義發(fā)短信或電話問候等。
離職員工其實與在職員工、外部客戶同樣重要，只要公司付出真誠的努力，有相當(dāng)數(shù)量的離職員工都可以變成公司的擁護(hù)者、客戶或商業(yè)伙伴，繼續(xù)為公司創(chuàng)造財富。
4、嚴(yán)把招聘關(guān)，將有明顯跳槽傾向的候選人盡早擋在企業(yè)之外。
選準(zhǔn)和選對人才，可以為企業(yè)帶來十倍甚至百倍的回報。根據(jù)美國人力資源協(xié)會(SHRM)的調(diào)查，50%左右的候選人在應(yīng)聘時都或多或少會掩飾自己的真實情況(包括以往的跳槽記錄)，所以企業(yè)在招聘員工時必須學(xué)會采用一些有效的測評工具和招聘手段，選出既有能力，同時跳槽風(fēng)險較低的優(yōu)秀候選人。
5、加強(qiáng)知識管理，通過制度來規(guī)避技術(shù)斷層的風(fēng)險。
據(jù)有關(guān)管理咨詢機(jī)構(gòu)調(diào)查，開展工作所需的核心知識有70%存儲于離職員工的腦袋里，如果不能有效轉(zhuǎn)移，接任者工作的開展就會大受影響。
離職員工最重要的價值是在公司期間創(chuàng)造的知識、建立的流程、發(fā)展的新技能與方法、客戶資源等。所以，企業(yè)應(yīng)盡量多的把離職員工大腦中的寶庫挖掘與留存下來，做好離職員工知識的延續(xù)管理。
“流水的兵”走后該如何才能留下“鐵打的營盤”？引入知識管理是現(xiàn)今許多企業(yè)的一個應(yīng)對措施。例如明基，采用知識管理體系(KM系統(tǒng))，使所有員工的工作文檔、報告、模板、客戶資料等通過KM系統(tǒng)上傳到公司資料庫中，這就等于把員工的大腦留住，知識管理體系建立、健全后，彌補(bǔ)了大多數(shù)知識員工跳槽對公司造成的無形損失，并把這種損失降到最低。
同時，在離職交接時，人力資源部應(yīng)提前擬好離職員工知識傳承“清單”，在交給離職員工的同時，讓所在部門負(fù)責(zé)人或接任者與其確認(rèn)“清單”的具體內(nèi)容，并督促對方落實。除了知識傳承“清單”外，人力資源部還要建立知識傳遞的流程與機(jī)制，推動業(yè)務(wù)部門一起把離職員工的知識盡可能多地發(fā)掘出來。
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