員工管理：讓距離產(chǎn)生美
員工管理去年筆者以咨詢顧問的身份服務(wù)過一家處于家族式管理階段的民營企業(yè)，在項目過程中也遇到與案例中類似的問題。項目對接人張先生是從倫敦剛剛留學（MBA）回國的青年才俊，他是董事長李先生的女婿，在公司任管理層。張先生回到國內(nèi)工作時間較短，他習慣于用國外的較高工作標準要求本單位的員工，經(jīng)常采取訓斥的方式與員工溝通，有位女員工還被訓哭過。員工們對張先生產(chǎn)生畏懼感，覺得他較難溝通，主動拉開與他的距離。張先生分管部門的部分員工提出了調(diào)換工作部門的申請和辭職申請。在咨詢項目進行的過程中，筆者感覺到張先生為人其實是很善良的、他對自己嚴格要求、性格上是一個完美主義者、作任何事情都希望能夠作到最好，剛剛在國外接受了系統(tǒng)的MBA教育和訓練，并在英國的大公司中工作過一段時間，他喜歡用國外的較高工作標準來要求自己和本公司的基層員工，但理想與國內(nèi)現(xiàn)實的差距讓張先生工作過程中有些急躁，工作方式不恰當讓他與員工的距離越來越遠。經(jīng)過與張先生的幾次非正式溝通，筆者委婉地提到這個問題，張先生很聰明地轉(zhuǎn)換了工作方式，在工作中以表揚和正激勵為主，多給員工鼓勵和微笑，很快得到下屬員工的認同、拉近了與同事的距離，結(jié)果公司的工作效率和效益得到了較大的提升，工作氛圍也越來越好。
員工與職場管理層之間的距離該如何把握呢？作者認為職場管理層與員工的合適距離與以下三個方面因素相關(guān)：職場管理者的領(lǐng)導(dǎo)風格、員工的個性類型和工作內(nèi)容的性質(zhì)。
第一，職場管理者有不同的領(lǐng)導(dǎo)風格，決定不同的距離。
魅力型管理者，他們的身上始終充滿著魅力，無論在平時還是工作中，他們都能很好的處理各種問題，他們只需要做他們自己就可以，管理層與員工之間的距離遠近由管理層來定，他們愿意遠就遠，他們愿意近就近。
任務(wù)型管理者，他們動手做事的能力很強，但情商不太高，這類管理者最好和員工保持一定的距離，不能和員工過于親密，否則會給工作帶來障礙。
情感型管理者，他們的工作能力也許不是很強，但情商卻很高，他們常常和員工打成一片，能對員工產(chǎn)生很強的感染力，使員工感到溫暖并更努力地快樂工作。
如果管理者不屬于以上任何一種類型，工作能力和情商屬于正常水平，因為機遇比較好，成為了管理者，這種情況下管理者就需要和員工保持一定的距離，但又不能太遠，盡量做到平易近人、以德服人，這種距離比較難把握，需要自己在工作中細細體味。
第二，員工同樣也有不同的個性類型，決定不同的距離。
有些員工是過度依賴型的，需要工作中管理層的輔導(dǎo)與支持，距離就需要較近，工作中領(lǐng)導(dǎo)層多給予培養(yǎng)和溝通。
有些員工是自我完善型的，遇到問題自我學習提高能力很強，距離可以較遠，工作完成時及時檢查、驗收就可以了。
還有些員工是屬于傳統(tǒng)管理型的，介于前面二種類型之間，對部分工作任務(wù)能夠獨立完成，對部分工作任務(wù)需要上級的支持和指導(dǎo)，這樣就需要根據(jù)實際情況把握合適的距離尺度。
第三，工作內(nèi)容的性質(zhì)不同，決定不同的距離。
有些工作是屬于簡單勞動，可替代性明顯、重復(fù)性的工作，管理層只需要明確工作要求與工作標準，在工作過程中可與員工保持一定距離，讓員工專心工作，不受干擾和影響，提高工作效率。
有些工作是屬于復(fù)雜勞動，研發(fā)型工作、創(chuàng)意型工作，需要管理層與員工近距離開展頭腦風暴、多溝通、多討論才能夠共同達成工作目標。
還有些工作是復(fù)合型的，某個階段是標準化的簡單勞動，其他階段是較復(fù)雜的智力勞動，也需要管理層根據(jù)工作進程合理控制與員工的距離。
作者建議案例中的管理者將辦公室內(nèi)的工作關(guān)系與辦公室之外的私人關(guān)系分開：在辦公室之外的私人關(guān)系方面，把握符合職業(yè)道德的合適尺度；在辦公室內(nèi)的工作中根據(jù)自己的領(lǐng)導(dǎo)風格、結(jié)合員工的個性類型和工作內(nèi)容的性質(zhì)不同確定自己與員工的恰當距離，提高工作效率，讓距離產(chǎn)生“美”。
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