員工管理考勤案例：人心如水 管理如器
員工管理案例：
A企業(yè)是一家房地產(chǎn)公司，近日來HR正為員工的考勤情況堪憂。為何？公司整體的考勤狀況始終不理想，尤其是公司的售樓部，考勤情況十分不理想，且有愈演愈烈之勢！看來，加強員工考勤管理是勢在必行了。故HR對原公司《員工考勤管理制度》加大執(zhí)行力度。三個月下來，員工的考勤情況確有很大改觀。其中，行政人員已經(jīng)基本上杜絕了遲到現(xiàn)象。可是售樓部的情況卻不是很盡如人意。尤其是一到雨雪天，遲到現(xiàn)象依然如故�？磥�，不加大懲罰力度是不行了！于是，在原《員工考勤管理制度》的基礎(chǔ)上，除了加大經(jīng)濟上的處罰外，視情結(jié)還加上了行政上的處罰。原以為可以收令行禁止之效，可沒想到的是售樓部反應(yīng)冷淡。你罰你的，我晚我的。這下HR可范難了！幾經(jīng)思索，多方求證后，作出了如下決定。“售樓部的接單為排號接單，而排號的順序?qū)⒆裱綅彽捻樞?rdquo;。新規(guī)定一經(jīng)落實，頓收奇效，不但日常的考勤有了保障，而且越是天氣惡劣員工的考勤時間反而越準(zhǔn)時。
透過本案例，不禁引發(fā)我在日常管理中的幾點思考……
1、 “管”、“理”雙管齊下看收效。
管理由“管”和“理”兩部分組成。其中“管”從本質(zhì)上講就是一種約束、控制、支配；而“理”從本質(zhì)上講則應(yīng)該是疏通、理順、引導(dǎo)。在管理中，“管”的核心為“事”，正所謂，管其所違：“理”的核心為“人”，正所謂，順其心而理其行。
在日常管過程中，我們是通過“管”來約束、控制、支配員工的行為，以確保員工與組織之間的同向和同步。那么，在此之前，我們是否應(yīng)該先通過“理”來疏通、理順、引導(dǎo)員工的心，使我們“管”的，明理、有理、合理，使員工接受、認同、支持。
本案例HR前期兩次嚴(yán)肅紀(jì)律，反復(fù)加大懲罰力度，強調(diào)的是管理中的“管”，而后期反復(fù)調(diào)研修改規(guī)則，側(cè)重的則是管理中“理”。而最終解決售樓部考勤問題關(guān)鍵作用，并非“管”的如何！即懲罰的有多重。恰恰是“理”清員工心里最在乎的是什么！介此，約束和引導(dǎo)并用，以收水到渠成之效。
2、“方圓”中體現(xiàn)“人性化”。
人力資源會以“人”字開頭，不言而喻，其主要工作對象就是“人”。我們經(jīng)常提到企業(yè)要進行“人本管理”。那么，什么是“人本管理”呢？可以理解為是以人為本的管理，也就是說一切工作要以人為中心，圍繞著人來開展，充分體現(xiàn)出管理的“人性化”。
“人”是企業(yè)最寶貴的資源！如何合理的搭配資源？如何有效的御用資源？如何更好的升值資源？是擺在企業(yè)面前的一道考題！更是擺在HR面前的一道難道！俗話說，無以規(guī)矩不成方圓。規(guī)矩不變，方圓適時而變。規(guī)章制度是企業(yè)管理中的“規(guī)矩”，而管理的方式、方法、風(fēng)格、藝術(shù)則是企業(yè)管理中的“方圓”。
在本案例中，HR的“規(guī)矩”就是不允許有任何一種不良考勤狀況存在；而“方圓”則是：其一，“重罰”以懾其行；其二，“攻心”以理其行。“以人為本”的管理就是要在日常管理中體現(xiàn)其“人性化”的一面。在“規(guī)矩”不變前提下，更好的把持“方圓”。首先，要以關(guān)注、關(guān)懷員工的角度出發(fā)，牢牢抓住員工的“心”，順其自然的來疏通、理順、引導(dǎo)員工向正確的方向前進。介此可以在無形中改變員工錯誤的行為，培養(yǎng)員工對企業(yè)的責(zé)任感，使之最終轉(zhuǎn)化為其工作績效來回報企業(yè)。
3、“立事”與“為事”中的“硬”和“軟”兩種功夫。
對于HR來講，其“硬功夫”指的是其專業(yè)知識的掌握程度以及在本企業(yè)里所學(xué)知識和實際的接軌程度。例如：制度的匯編、制定等，其可謂“立事”；而“軟功夫”則指的是其自身的管理藝術(shù)和御人之道。例如：人事調(diào)配、監(jiān)督實施等，其可謂“為事”。
古人云：因材施教。我們在日常管理中是否也應(yīng)做到“因才施管”。這里面的“硬”應(yīng)為“施管”，“軟”應(yīng)為“因才”。“硬功夫”就是日常工作中我們通過立規(guī)矩對員工的管理。“軟功夫”則是在立規(guī)矩之前通過了解、研究而對員工進行準(zhǔn)確的劃分。
本案HR先期只是單一運用了管理中的“硬功夫”，遵循企業(yè)現(xiàn)有規(guī)章制度來約束員工。而沒有運用管理中的“軟功夫”，充分分析員工所處狀況來對員工進行相應(yīng)的劃分。
僅就本案來說：“罰金”對于那些從事行政工作的員工行之有效。1、由于本身從事行政工作對制度就十分敏感；2、其薪資是固定的且相對有限；3、從績效考核的角度來講，因其不是企業(yè)直接產(chǎn)生效益的單元，其態(tài)度方面的考核比重相對較大。針對以上幾點我們不難看出為何“罰金”對行政人員十分行之有效。“罰薪”最終對解決了售樓部的問題。1、銷售為公司直接產(chǎn)生利潤單元，平日里公司會或多或少的開些“綠燈”，他們在某種程度上只認“業(yè)績”不認“態(tài)度”；2、其薪資不固定，其多少取決于客戶的訂單量，壓力不僅來自于各業(yè)界還有同事之間的競爭；3、從績效考核的角度上來講，其最重要的考核指標(biāo)是“業(yè)績”，態(tài)度所占的比率相對較小。針對以上幾點我們不難看出“罰金”對他們的影響不大，而“罰薪”則直接影響到業(yè)績，所以后者方法對其十分有效。
其實，無論是“罰金”還是“罰薪”要想坐收其效，最后罰到的必是員工的“心”。而這“罰心”則是要有賴于日常管理中的“軟功夫”；而無論罰什么，都是要有效的執(zhí)行下去才可以收到效果，這些規(guī)章制度的執(zhí)行則是需要日常管理中的“硬功夫”。
在管理中“處罰”是手段而并非目的。有道是：人心如水，管理如器。管理并非斷江截流，而是開江引流。這個“流”也就是員工的“心”。那么，要將這些流水引到哪里去呢？自然是“器”里去。這個器就應(yīng)是企業(yè)的“規(guī)矩”！
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