員工自我管理
企業(yè)為什么總是出現(xiàn)這樣那樣的問(wèn)題，不是效率不高就是質(zhì)量不穩(wěn)，不是員工不敬業(yè)就是執(zhí)行不到位……其實(shí)，制約企業(yè)發(fā)展的最大因素是缺乏高素質(zhì)的管理者和員工，沒(méi)有高素質(zhì)的員工，企業(yè)的戰(zhàn)略、愿景、執(zhí)行、細(xì)節(jié)等就是水中花、霧中月。
賽場(chǎng)上的運(yùn)動(dòng)員和教練實(shí)際上是壓力管理與自我管理的能手。李小鵬賽前的練習(xí)、深呼吸，王皓比賽時(shí)看臺(tái)上中國(guó)乒乓球隊(duì)總教練蔡振華拼命向王皓做著“跑起來(lái)、叫起來(lái)”的手勢(shì)，很多運(yùn)動(dòng)員、教練在接受采訪時(shí)提到壓力、緩解壓力、解決心理問(wèn)題就是這個(gè)原因。
管理的職能也不再停留于原先的計(jì)劃、控制、組織、協(xié)調(diào)，管理最終會(huì)從關(guān)注工作到關(guān)注人的整個(gè)人生，從人事管理走向自我管理。要提高管理者和員工素質(zhì)就一定要落實(shí)到自我管理，企業(yè)要成功必須推行自我管理。
自我管理是管理的最高形式，是管理的最高境界，同時(shí)也是有效管理的基本條件。在管理制度制定時(shí)是否考慮過(guò)這些條條框框同樣是要求自己去遵守的，實(shí)施管理前先自檢是否做到尊重與遵守，自我管理不僅是管理實(shí)施的保障，更是有效管理的基本的要求。
在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，知識(shí)型員工越來(lái)越多，員工的知識(shí)更加豐富，思維更加活躍，活動(dòng)空間更加廣泛，自主意識(shí)不斷增強(qiáng)，管理者難以完全靠制度來(lái)管理員工。對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，自我管理是管理的最高境界，是最經(jīng)濟(jì)和有效的管理方法。
員工自我管理實(shí)例：
一、日本麥當(dāng)勞老板滕田為了把自己下屬的進(jìn)取欲望轉(zhuǎn)化為工作熱情，促使下屬更好地為麥當(dāng)勞工作，想出了一個(gè)“員工加盟制度”的點(diǎn)子來(lái).滕田向所有職工宣布：凡在他的麥當(dāng)勞漢堡店干滿10年以上的職工，如果自己有意經(jīng)營(yíng)日本麥當(dāng)勞分店，日本麥當(dāng)勞總店將予以支持，總店將為這樣的職工選擇好分店的開(kāi)辦地點(diǎn)，到時(shí)該職工只要向總店交納250萬(wàn)日元的保證金，即可利用日本麥當(dāng)勞的名義單獨(dú)另干，從此該職工就是日本麥當(dāng)勞加盟店的老板了。由于在日本麥當(dāng)勞干了10多年，訓(xùn)練有素，經(jīng)營(yíng)方法熟悉，所以這些另起爐灶的職工都十分成功，不久腰包就會(huì)鼓起來(lái)，這對(duì)所有的日本麥當(dāng)勞的職工來(lái)說(shuō)無(wú)疑是強(qiáng)大的吸引力；沖著日后能當(dāng)老板，日本麥當(dāng)勞的職工干勁十足。
二、斯太利農(nóng)產(chǎn)品公司的一家分廠曾試驗(yàn)“自我管理”。具體作法是，根據(jù)生產(chǎn)、維修、質(zhì)量管理等不同業(yè)務(wù)的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以十五人一組分成十六個(gè)小組，每組選出兩名組長(zhǎng)，一位組長(zhǎng)專抓生產(chǎn)線上的問(wèn)題，另一位組長(zhǎng)負(fù)責(zé)培訓(xùn)、召集討論會(huì)和作生產(chǎn)記錄。廠方只制定總生產(chǎn)進(jìn)度和要求，小組自行安排組內(nèi)人員的工作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對(duì)組員的獎(jiǎng)懲。該廠實(shí)行“自我管理”后生產(chǎn)率激增，成本低于其他工廠，曠工、辭職和停工率都降1%以下，而生產(chǎn)設(shè)備的利用率則達(dá)到設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的115%.
三、狄俄蒙纖維制品公司有一個(gè)機(jī)構(gòu)執(zhí)行自我管理，取名“百人俱樂(lè)部”，其職權(quán)包括記錄工人的表現(xiàn)和對(duì)出勤率高、安全生產(chǎn)、有建樹(shù)的職工頒發(fā)獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品。“百人俱樂(lè)部”成立一年，生產(chǎn)率提高了3.4%，上、下級(jí)沖突減少了73%，還減少了事故，共為公司節(jié)約開(kāi)支160萬(wàn)美元，平均每個(gè)職工每年節(jié)省5萬(wàn)多美元。
四、桑伯格制襪公司的改革更具有戲劇性。該公司1980年推出一套運(yùn)動(dòng)襪，一年之內(nèi)銷售總額從前一年的80萬(wàn)美元，猛增到270萬(wàn)美元，次年又跨過(guò)500萬(wàn)美元的大關(guān)。為了保持產(chǎn)品的聲譽(yù)公司老板決定采取產(chǎn)量、質(zhì)量到人，實(shí)行“自我管理”。決定一宣布，工人立刻組織起了一個(gè)個(gè)自由結(jié)合的“質(zhì)量圖”，切磋技術(shù)、交流意見(jiàn)。工長(zhǎng)雖然還負(fù)有記錄工人表現(xiàn)的任務(wù)，但何為優(yōu)，何為劣，標(biāo)準(zhǔn)必須由“質(zhì)量圈”來(lái)決定。一年后，公司產(chǎn)品的一等品率達(dá)到99.3%，大大超出了同行業(yè)水平，銷售額比上一年增長(zhǎng)了50%.
危機(jī)意識(shí)，讓員工學(xué)會(huì)自我管理。
危機(jī)意識(shí)的可管理性
我們可以通過(guò)協(xié)助員工合理設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃，促進(jìn)員工自發(fā)的危機(jī)意識(shí)，從而創(chuàng)造整個(gè)組織積極向上的工作氛圍，改良以往被動(dòng)釋放的工作績(jī)效。不過(guò)危機(jī)意識(shí)也有兩面性，過(guò)度放大其積極作用往往適得其反。
