有這樣一個故事：喬.漢姆剛到埃德的武館訓(xùn)練時，由于技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)不足常常挨打。他企圖使詐，可總是無濟(jì)于事。一天，帕克請他到辦公室，隨手拿了一支粉筆，在地上畫了一條線問道：“假如是你，你怎樣才能把這條線弄短？”漢姆仔細(xì)端詳了一陣后，給出了幾個答案，包括把線截成幾段。誰知帕克卻大搖其頭，畫了一條長于此線的線，接著問：“現(xiàn)在你看頭一條線怎么樣啦？”漢姆恍然大悟地回答：“哦，短了。”原來，一個優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該是善于發(fā)現(xiàn)自己管理的系統(tǒng)中 “短木板”并敢于揭短、善于補(bǔ)短的人。
一只木桶的容水量，不取決于構(gòu)成木桶的那塊最長的木板，而取決于最短的那塊木板。要使木桶能裝更多的水，就要設(shè)法改變這塊木板的現(xiàn)狀。“木桶理論”給企業(yè)人力資源開發(fā)的啟示是：要想提升企業(yè)的整體績效，不僅要關(guān)注“長木板”——明星員工，更要注重“短木板”——非明星員工。
在我國許多企業(yè)，更多的是這樣的非明星員工。由于自身能力、家庭環(huán)節(jié)、缺乏引導(dǎo)等諸多因素的影響，使他們難超越平庸、沒有登上企業(yè)人才塔頂成為耀眼人物，可是，他們不優(yōu)秀并不代表他們不努力，也不證明他們不想成功。他們長年累月生存在企業(yè)陽光難以照到的角落，渴望有人關(guān)心、關(guān)注。
當(dāng)然，任何一個企業(yè)的激勵也不是無限的。是更多地偏向優(yōu)秀員工，還是照顧一些工作努力但業(yè)績平平的員工？在不少情況下這是一個很難取舍的問題。其實(shí)，那些處于弱勢地位的員工，他們更需要的不是爭奪有限的激勵資源，而是精神上的安慰和理解。一位領(lǐng)導(dǎo)的處理方式是：盡可能地多給企業(yè)中那些處于弱勢地位的員工以溝通、理解和鼓勵，并切實(shí)地幫他們解決一些實(shí)際困難，給機(jī)會讓他們施展自己的能力。而對那些各種榮譽(yù)和利益經(jīng)常光顧的員工，反而不必 “錦上添花”。這一處理原則并不是搞“平均主義”，而是給予不同的人以不同的“激勵”。這不僅能凝聚“民心”，增強(qiáng)向心力，而且還可使處于弱勢地位的員工理解和配合公司的競爭政策的實(shí)施。否則，好者更好，壞者更壞，形成對企業(yè)發(fā)展的不利因素。
中國外資保險機(jī)構(gòu)的龍頭老大美國友邦之所以在中國發(fā)展迅速，他推出的“美國友邦(廣州)培育后進(jìn)嘉許計(jì)劃”不能不說是其成功的主要原因之一。該計(jì)劃體現(xiàn)了友邦以人為本的用人策略，而培育后進(jìn)則是友邦的五個核心價值之一。在此計(jì)劃中，每一位努力幫助后進(jìn)同事的業(yè)務(wù)主管都將作為專業(yè)培訓(xùn)導(dǎo)師獲得嘉獎?wù)J可，從而在提升壽險業(yè)專業(yè)形象中扮演了重要的角色。培育后進(jìn)嘉許計(jì)劃開創(chuàng)了中國壽險業(yè)的先河，也使廣州和佛山兩地的業(yè)務(wù)精英迅速成長起來，其中共有256位業(yè)務(wù)員順利晉升“業(yè)務(wù)主任”；30位業(yè)務(wù)員升為“業(yè)務(wù)襄理”；7位獲得“分區(qū)經(jīng)理”頭銜；6位挑戰(zhàn)“營管處經(jīng)理”級別成功，總計(jì)有299位業(yè)務(wù)員在過去的一年里獲得晉升。
新年伊始，更多的企業(yè)員工需要成長，尤其是一些生存于企業(yè) “陰暗的角落”的后進(jìn)員工，急需陽光普照。他們在向企業(yè)伸出雙臂，企業(yè)一旦給他們點(diǎn)陽光，他們一樣會燦爛，同樣有著光明與希望！企業(yè)管理者們，請把關(guān)注、關(guān)心的眼光投向他們吧，何苦吝嗇手中的那“一絲絲陽光”呢？
