如今，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到，對于知識與信息的運(yùn)用已經(jīng)成為決定企業(yè)命運(yùn)的重要因素。在最近一項(xiàng)面向全球500強(qiáng)CEO的調(diào)查顯示，CEO們認(rèn)為影響到企業(yè)未來趨勢的因素中，第一是全球化，第二就是知識管理。雖然知識管理從概念到實(shí)踐僅僅只有五到十年的歷史，但全球500強(qiáng)的企業(yè)中已有70%實(shí)施了知識管理。然而現(xiàn)實(shí)卻是，即使在知識管理較為盛行的美國，知識管理的推行也很不盡如人意。去年美國企業(yè)花了45億美元在各種宣稱能促進(jìn)員工分享信息的軟件與其他技術(shù)上，但卻收效甚微。
知識管理到底“難”在何處？
很多企業(yè)以為“搜索”功能、數(shù)據(jù)庫、知識庫就等同于知識管理，而實(shí)際上，知識管理成敗與否的關(guān)鍵還在于“人”。在推行知識管理時(shí)企業(yè)的種種抱怨證實(shí)了這一點(diǎn)：“要員工把知識、問題丟出來談何容易”、“企業(yè)幾乎所有的辦法都用盡了，員工還是不理你……”到底是什么原因使知識管理推行不力呢？縱觀知識管理的眾多失敗案例，筆者認(rèn)為，原因主要有兩方面：
一是在知識管理的內(nèi)容上缺乏與具體業(yè)務(wù)的聯(lián)系。與實(shí)際相脫離，員工也就缺少了知識共享的最根本動力，所謂的“知識庫”可能很快就會演變?yōu)?ldquo;垃圾庫”。中國惠普的知識管理隨其CKO的離職而偃旗息鼓正是一個很好的例證。知識管理專家鄧文彪博士曾一針見血地指出：“中國惠普的知識管理過多地從愿望、而不是從解決實(shí)際工作問題的需求出發(fā)……這正是在中國惠普在合并后，知識管理無法繼續(xù)實(shí)施的主要原因之一。”
二是企業(yè)在推行知識管理的方式上缺乏有效的機(jī)制或方法。多數(shù)企業(yè)的激勵制度仍然以競爭機(jī)制為主，這樣的制度確實(shí)在很大程度上提高了員工的工作效率與工作積極性，但同時(shí)也會導(dǎo)致員工出于想讓自己對公司似乎很有價(jià)值的動機(jī)，而傾向于保護(hù)自己的知識。因此，他們會選擇性地釋放知識，而這正是知識共享的重要障礙。
那么，企業(yè)又該如何推動知識管理呢？
通過“溝通”貼近實(shí)踐
與惠普中國不同的是，惠普總部所推行的知識管理成功的關(guān)鍵就在于注重與具體業(yè)務(wù)的緊密聯(lián)系，包括：基于培訓(xùn)師網(wǎng)上討論庫的產(chǎn)品知識匯總與及時(shí)傳播管理；基于專家地圖網(wǎng)絡(luò)（CONNEX）的專家頭腦隱性知識管理；基于工藝流程技術(shù)和管理方法全球網(wǎng)上共享的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)管理；基于自動化用戶咨詢的交易服務(wù)知識管理；以及通過科研記錄本和產(chǎn)品定義手冊等非IT手段來進(jìn)行知識管理。
惠普總部的知識管理并非從領(lǐng)導(dǎo)者的一廂情愿出發(fā)，而是在咨詢公司的協(xié)助下，通過與員工的“溝通”，發(fā)現(xiàn)員工在工作中關(guān)注的問題、遇到的困難。知識管理最終的目的是服務(wù)員工，只有幫助他們解決問題，才能激發(fā)起他們對知識自發(fā)的熱情。值得注意的是，這一溝通過程并非一蹴而就的，它必須經(jīng)過多次的互動并不斷地對整個知識管理系統(tǒng)進(jìn)行微調(diào)、磨合，讓員工真正體會到知識管理的效益所在，同時(shí)也能使其效益通過員工發(fā)揮出來，并成為他們的日常工作習(xí)慣。因此，從某種意義上說，知識管理的解決方案，又是一個溝通解決方案。
