人本時(shí)代的授權(quán)問(wèn)題受到了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的空前重視，他們把權(quán)力委任視為一種變革，但在實(shí)踐中這種變革卻往往難以成功。
哈佛大學(xué)組織行為學(xué)教授查里斯. 阿格里斯認(rèn)為，造成授權(quán)失敗的原因極為復(fù)雜，但主要集中在三個(gè)方面：
一是員工的內(nèi)部承諾缺失或不力。權(quán)力總是和責(zé)任聯(lián)系在一起的，員工在承諾自己的責(zé)任時(shí)采用兩種截然不同的方式：內(nèi)部承諾和外部承諾。前者是指?jìng)�(gè)人出于某種動(dòng)機(jī)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)愿意承擔(dān)更多的責(zé)任；后者表現(xiàn)在員工的工作任務(wù)、目標(biāo)的重要性乃至實(shí)現(xiàn)任務(wù)所需的行為都由管理層或他人制定，員工要做的只是執(zhí)行而非創(chuàng)新。這兩種承諾在企業(yè)中都不可或缺，但只有內(nèi)部承諾才能確保實(shí)現(xiàn)權(quán)力委任。
二是CEO有意無(wú)意間對(duì)權(quán)力委任的削弱。他們欣賞完美的授權(quán)理論，但最理解最信任的仍是命令與控制的管理模式。
三是變革專家一方面要力圖表現(xiàn)對(duì)變革計(jì)劃的必勝信心，同時(shí)又無(wú)法提供切實(shí)可行的解決方案，從而加劇了對(duì)授權(quán)過(guò)程的束縛和阻礙。
查里斯指出，當(dāng)變革措施沒(méi)有充分考慮到權(quán)力委任的限度時(shí)，當(dāng)經(jīng)理和員工都不能得到坦誠(chéng)有效的解決方案時(shí)，授權(quán)就已經(jīng)被引入歧途：任何人都不能表達(dá)真實(shí)想法，如果提出質(zhì)疑，就感到這似乎意味著自己已成為阻撓變革的代表。于是員工們非但沒(méi)有在變革中體驗(yàn)到更多的權(quán)力，反而對(duì)高級(jí)管理層的信任產(chǎn)生動(dòng)搖。
為幫助企業(yè)管理者們?cè)趯?shí)施授權(quán)變革時(shí)更為理性地思考，查里斯提出了七項(xiàng)建議：
1.當(dāng)自上而下的控制機(jī)制與授權(quán)機(jī)制之間的矛盾激化時(shí)，要鼓勵(lì)員工面對(duì)現(xiàn)實(shí)。
2.不要實(shí)施明顯存在矛盾沖突的計(jì)劃。
3.要理解權(quán)力委任的有限性。要明確誰(shuí)才有變革的權(quán)力及其變革的限度，認(rèn)識(shí)到授權(quán)并非萬(wàn)能藥。
4.要懂得外部承諾和內(nèi)部承諾能夠在一個(gè)企業(yè)并存，而真正決定企業(yè)最終成敗的是它們并存的方式。
5.建立激發(fā)權(quán)力委任的工作環(huán)境。想幫助員工脫離外部承諾，就要鼓勵(lì)他們檢查自己的行為。
6.在人際關(guān)系政策中關(guān)注員工的士氣、滿意度甚至承諾因素，但不要把它作為企業(yè)成功與否的最終標(biāo)準(zhǔn)，最重要的指標(biāo)還是工作表現(xiàn)和績(jī)效。
