溫州的正泰集團、天正公司、新華公司等早在90年代中期以前就開始突破企業(yè)家族制。此后，突破家族制、聘用職業(yè)經(jīng)理的各種成功與失敗的案例經(jīng)常見諸報端。2000年，廣東順得萬和集團聘請職業(yè)經(jīng)理人李洪峰(原大學教授)；擔任主管營銷的副總經(jīng)理陸強華與老板黃宏生翻臉，率營銷隊伍近百人嘩變； 2001年，眾多網(wǎng)絡公司的職業(yè)經(jīng)理紛紛離職；今年5月26日，高舉“為百姓造車”理念的吉利集團董事長李書福大膽引進職業(yè)經(jīng)理人徐剛和柏楊，備受世人關注。全世界80％以卜的企業(yè)屬于家族企業(yè)，家族經(jīng)營模式仍占有重要的地位，特別是在華人社會。家族企業(yè)指的是企業(yè)為家族所有，在我國，家族所有大體上就是個人所有，即個人獨資企業(yè)。家族企業(yè)在其創(chuàng)辦初期或創(chuàng)辦后的相當時期內(nèi)，往往實行家族式管理，而這種管理方式往往是一種經(jīng)驗式管理，方式比較簡單，即個人說了算，一切以業(yè)主的意志為轉(zhuǎn)移。隨著家族企業(yè)的日益復雜，效率低下問題的逐漸顯露，引入職業(yè)管理人員就成為勢在必然。
職業(yè)經(jīng)理的產(chǎn)生，既與大規(guī)模鐵路運輸、大機器生產(chǎn)、大規(guī)模銷售有關，又與企業(yè)組織形式的發(fā)展特別是股份制企業(yè)的發(fā)展有關。按照錢得勒教授的研究，鐵路運輸事業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了職業(yè)經(jīng)理。在美國，這種轉(zhuǎn)變通常都是由外部投資者或風險投資家促成的，目的是使公司取得更大發(fā)展或克服一些弊病。而在我國由于資本市場的不發(fā)達，類似的轉(zhuǎn)變通常是由創(chuàng)立公司的家族的成員發(fā)起的，他們預見到了未來的動態(tài)環(huán)境，要求組織的變革，也意識到他們自己管理能力的不足。然而，儲小平教授在《職業(yè)經(jīng)理與家族企業(yè)的成長》一文認為，相當多的家族企業(yè)的成長瓶頸主要不是金融資本，而是管理資源這種最重要的人力資本。因為他們的內(nèi)源融資能力和親熟網(wǎng)融資能力都很強，技術設備也很先進，但仍陷入重重發(fā)展困境之中，根本原因在于新的管理資源不被家族企業(yè)有效吸納和集成。
曾國藩說過，凡做大事，尋找替手為第一要義。家族企業(yè)的家族經(jīng)營向職業(yè)管理的轉(zhuǎn)變是大勢所趨，但也不能否認它的風險和復雜性，并且其結(jié)果具有滯后性，其根本原因在于歷史的沉重和神圣以及所有者的權(quán)力和威望的滯留影響。新的經(jīng)過職業(yè)訓練的職業(yè)經(jīng)理經(jīng)常處于一種兩難的境地，就像彼得·德魯克所講的：“有創(chuàng)業(yè)和管理之分，這二者是不同的。如果你只會創(chuàng)業(yè)，不會管理，你不可能取得成功；同樣，如果你只會管理，不會創(chuàng)業(yè)，你將陷入一種官僚機制中。”凡經(jīng)營的好的家族企業(yè)都有一個前提，就是將現(xiàn)代企業(yè)制度和家族經(jīng)營很好融合在一起，并以任人唯賢的態(tài)度為職員留出足夠的施展才華的空間。職業(yè)經(jīng)理特別是總經(jīng)理進入家族企業(yè)后應積極呼吁他們的整個工作關系網(wǎng)絡的配合和協(xié)助，對下級管理人員的工作加以指導，再對上司或老板施以影響。因而，職業(yè)經(jīng)理進入家族企業(yè)應保持清醒的頭腦，應特別注意以下幾個問題。
