經(jīng)歷了半個世紀的發(fā)展，SK集團在韓國本土已經(jīng)從擴張期進入了平緩發(fā)展期。這時，他們將目光投向了正在急速發(fā)展中的中國市場。但是面對這樣一個與自己有著同源文化的既熟悉又陌生的國家，一向謹慎的SK集團“開辟中國市場”的戰(zhàn)略是否能順利前行?每年，都有10名高管奔赴中國培訓，來幫助SK解決這一戰(zhàn)略問題。
早在20年前，SK集團就有一個雷打不動的傳統(tǒng)：每年選拔10位在任10年左右的高管派往美國，在與SK有合作關系的美國大學進行三個星期到三個月不等的學習，目的是為了感受發(fā)達國家的新趨勢，了解新話題、新事件，提高全球化的能力。2006年，SK開始把高管派往中國，林聲洙就是最早到達中國的SK韓國總部高管之一。“我們先在北京語言大學學習漢語。要了解中國市場，必須要好好學習中國的文化，了解中國人，語言是了解一個國家的基礎。”林聲洙1996年 1月大學畢業(yè)以后加入SK，2006年被集團派往中國，在北京語言大學學習了近一年的中文，并于2009年取得清華大學EMBA學位，此后就留在SK集團中國。
之所以繼美國之后，中國成為又一個SK集團的培訓熱門國家，是因為SK集團有意在中國開拓市場。到中國學習的高管除了學習以外，身上還肩負著一個需要考察和研究的課題。“他們2?3個人組成一個課題組，對特定地域和特定行業(yè)展開研究。等到學習結(jié)束回到韓國，需要在會長面前做匯報。這么做的目的也是為了提高學習的實踐性，不是單純的學習。” 林聲洙說。
SK韓國總部每年派到中國學習的高管有10人左右，這些高管人選都是由最高層領導——會長直接決定。在4?6個月的培訓期間，學習內(nèi)容可能是漢語——了解中國的社會文化、政治經(jīng)濟，也可能是到清華大學參加Mini MBA課程——學習企業(yè)經(jīng)營管理的相關知識。而隨他們一同到達中國的還有那些需要考察和研究的課題，這些課題來自于SK集團全球的60多家企業(yè)。“這些企業(yè)的企劃部都會有正在關注的問題，其中一些較大的企業(yè)對某些行業(yè)有發(fā)展的需要，把這些問題匯總起來，由參加的高管從中選擇自己感興趣或?qū)ｉL的項目，展開研究。”比如2009年參加培訓的一個課題小組就選擇了水處理的課題。他們要在學習之余去了解中國的水處理市場，考察中國什么地方適宜發(fā)展，搜集信息、分析，做出一個方案。“中國的市場怎么樣?SK是否可以進入這一市場?如果進入中國市場，對策是什么?各方面的反應和影響有哪些?評估未來市場和我們的能力。在調(diào)研的過程中，如果需要什么支持，SK中國的相關部門會幫助他們進行調(diào)查。”
最后，學習結(jié)束，課題小組回到韓國參加有會長和相關企業(yè)領導出席的匯報會，完成演講和答疑，由會長做出點評。這些來自培訓高管的課題研究報告最終有可能交到直接負責的企業(yè)或部門手中，進一步具體化或做可能性的分析。
“很多參與過這種課題匯報的高管最后來到中國工作，也許他們當時研究的課題并沒有最終實現(xiàn)，但是在調(diào)研過程中所積累的經(jīng)驗、對中國市場的了解，都是非常寶貴的。這讓他們能夠更好地在中國工作。” 林聲洙說。
在培訓過程中，SK也會邀請外部專家參與。“比如領導力的培訓，我們先在內(nèi)部做測試、調(diào)查，然后請做相關研究的教授與高管座談，如果發(fā)現(xiàn)問題，就幫助他們解決。”而大多數(shù)的培訓，無論是從新晉員工還是到企業(yè)高管，主要是依靠SK培訓學院(SK Academy)來完成。SK是最早在韓國建立完善的培訓學院的企業(yè)，培訓主要包括三大塊的內(nèi)容：價值觀、領導力、能力。“在培訓之前，我們通常會評估高管的領導力、業(yè)績、能力。比如領導力方面有個人測試，還有對其屬下的訪談;能力測試包括了計劃、財務、HR、營銷方面的知識，即使是技術研發(fā)部門的領導，他也需要了解其他部門的情況。因為作為領導者，他們都需要在工作中做出決策，能夠考慮到其他方向的情況對于決策者來說非常重要，所以各部門的高管都要求選擇2~3個本部門以外的培訓課程進行學習。”林聲洙說。
“20年前，剛開始類似培訓的時候，來自外部的專家、顧問比較多。對于跟企業(yè)密切相關的一些問題，培訓機構(gòu)的培訓師雖然可以提供培訓的方向和方法，但沒有具體的內(nèi)容。現(xiàn)在SK培訓學院都有關于行動學習的方法和課程設計，內(nèi)部的培訓人員就可以完成。” 林聲洙說。從SK培訓學院的課程結(jié)構(gòu)圖中可以看到，各部分培訓內(nèi)容都進行了詳細的課程設置，并且進行了線上線下學習、全球?qū)W習課程的分類。公司員工只要登錄SK培訓學院的網(wǎng)站就可以完成線上學習的內(nèi)容。“在SK，行動學習會比較多，培訓以個人思考、互相討論的形式展開。畢竟培訓的目標是公司的業(yè)績、發(fā)展，個人的行動更重要。相對的，講課形式的培訓會較少，基本知識的掌握主要靠個人的學習。”在培訓課程中，Workshop與其說是培訓，更像是一個內(nèi)部溝通交流的活動。比如高管Workshop每半年舉行一次，活動分為兩個部分，一來是各部門高管交流半年工作內(nèi)容和下半年工作計劃，二來是溝通企業(yè)文化，促進各部門以及中韓管理人員之間的交流。
催化師眼里的SK中國行動學習
2007年，韓國高管來到中國學習語言，然后到清華大學進行有關中國商業(yè)環(huán)境的學習。時任清華大學經(jīng)管學院高級管理培訓中心常務副主任、現(xiàn)北京智學明德教育科技有限公司首席顧問徐中博士參與了韓國高管的項目組活動。“他們上午學習商業(yè)環(huán)境、法律、歷史、文化，下午學習語言。參加學習的高管一個班分成若干個項目小組，每個小組5個人左右，分別對不同的問題展開研究。我參與活動的一個小組考慮的問題是：SK要在中國高校開展贊助活動，打開在中國的知名度，應該參與哪些項目?”徐中說。
徐中先后參與了三次項目組的活動。“領導定下選題之后，項目組請我參加了他們的會議。當時他們主要的困難是不知道上哪里獲取信息、與哪些高校合作。合作高校既要有知名度，又要與SK集團的企業(yè)文化、形象契合。我主要幫他們分析這個項目應該包括什么內(nèi)容、應該到哪里獲取相關信息。我給他們推薦了教育部、科技部、一些高校的網(wǎng)站，還有一些雜志。”徐中向項目組推薦了一些有助于擴大影響的高�；顒�，如團中央組織的“挑戰(zhàn)杯”科技發(fā)明比賽、籃球賽，讓項目組去搜集相關資料，展開分析。“他們的活動以問題和行動為導向，運用了行動學習的主要思想，而形式上有一些變化，并不是按照行動學習的完整過程來進行，比如說他們并沒有一個導師始終參與到項目中。”徐中說。
