管理層培訓(xùn)秘訣
大學(xué)畢業(yè)后，我就一直從事企業(yè)培訓(xùn)工作，先在聯(lián)想專門負(fù)責(zé)聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)力的訓(xùn)練體系建設(shè)，現(xiàn)在又負(fù)責(zé)整個用友大學(xué)以及管理學(xué)院的建設(shè)�？梢哉f，這里談的一些經(jīng)驗(yàn)甚至教訓(xùn)，是幾乎花了一兩千萬才買來的，希望能對讀者有用。
記得剛到用友時，我們也嘗試進(jìn)行管理培訓(xùn)項(xiàng)目的一些三級評估，甚至四級評估。在給這些經(jīng)理人做三級行為評估的時候，他們都會說，課程內(nèi)容不錯。但是后來我發(fā)現(xiàn)，他們應(yīng)用的行為發(fā)生次數(shù)其實(shí)很低。原因在哪里?找來找去，我們發(fā)現(xiàn)有一個最關(guān)鍵的因素，就是他們的上級沒有上過這個課程，根本就不知道該怎么輔導(dǎo)這些下屬，甚至還覺得下屬應(yīng)用一些基本管理技巧乃是標(biāo)新立異。于是，我認(rèn)識到培訓(xùn)要取得效果，上級的支持是非常的重要。其實(shí)不僅是培訓(xùn)項(xiàng)目，幾乎所有的人力資源項(xiàng)目，都需要各級干部的支持，沒有他們的支持，人力資源工作簡直無法做出任何成效!
培訓(xùn)工作為什么一定需要管理者支持?先看看這個圖(圖一)，這是本人自創(chuàng)的，姑且稱之“唐式培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化模型圖”。培訓(xùn)首先內(nèi)容要“適用”，一定要跟企業(yè)的戰(zhàn)略和員工的崗位要求結(jié)合;其次，學(xué)員要“會用”，只有會用才能最終轉(zhuǎn)換成技能。在這個環(huán)節(jié)，需要投入時間來讓學(xué)員練習(xí)和實(shí)踐做保證。“知”和 “行”完全是兩回事，理解認(rèn)同甚至很興奮都只能算“知”，只有應(yīng)用才是行。就像燒開水一樣，如果只燒到99度，即使差1度也還是生水，喝下去同樣會鬧肚子。有一些培訓(xùn)就像放電影一樣，一兩百號學(xué)員，老師只有講課沒有什么互動，更談不上練習(xí)和實(shí)踐了。而很多企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)理往往對老師說：“能不能將一個半小時的課程半個小時講完?”當(dāng)然可以，但只能是一個選擇快進(jìn)!當(dāng)一個半小時的大片，半個小時放完了，事實(shí)上是找不到那個感覺的。對培訓(xùn)來說，同樣的道理，如果沒有足夠的學(xué)習(xí)時間保證，是學(xué)不會的，學(xué)到的只是“知道”而非“掌握”，結(jié)果是學(xué)員是什么都知道一點(diǎn)，但一上手就只有兩個不會：這也不會，那也不會。第三、訓(xùn)后要應(yīng)用。如果說培訓(xùn)沒有用，那只有一個原因，培訓(xùn)沒有去用。再好的培訓(xùn)如果不去應(yīng)用，就是對培訓(xùn)投資最大的浪費(fèi)!適用、會用、應(yīng)用三者缺一不可，三者的交集，才能構(gòu)成一個有用的培訓(xùn)。所以，內(nèi)容的“適用”需要管理者準(zhǔn)確提供崗位能力要求標(biāo)準(zhǔn)和學(xué)員能力差距;課堂上的“會用”，經(jīng)理不能只學(xué)知識沒有練習(xí);而訓(xùn)后的“應(yīng)用”更要經(jīng)理督促和強(qiáng)化學(xué)員去應(yīng)用，經(jīng)理不帶頭不提供支持環(huán)境，培訓(xùn)很難有用。從這個三用培訓(xùn)模型來看，培訓(xùn)要對企業(yè)有用離不開管理的支持!
再來看看，管理者為什么不支持培訓(xùn)工作?我認(rèn)為有這樣幾個原因：
第一、他們發(fā)現(xiàn)課堂熱鬧，但學(xué)員訓(xùn)后行為沒有什么改變。
第二、受了傷害。所謂受傷害，是說管理者的培訓(xùn)經(jīng)歷，全都是傷痕累累的記憶。比如上了課，花了時間，但沒有得到應(yīng)有的效果等。培訓(xùn)很令他們失望。
第三、經(jīng)理們沒有接受過好的培訓(xùn)。他們參加過的培訓(xùn)，無論課程內(nèi)容，還是講師表現(xiàn)，可能都不如人意。自己是參訓(xùn)后“感覺糟糕”的體驗(yàn)。
第四、認(rèn)為培訓(xùn)部門不專業(yè)，認(rèn)為培訓(xùn)部門就是能講幾門課，但對公司和業(yè)務(wù)沒有什么幫助。
第五、將培訓(xùn)看成是福利。如果將培訓(xùn)看成是福利，培訓(xùn)的制度就會變成一嚴(yán)、二松、三推倒、四重來，培訓(xùn)也就成了可有可無的事情。
其實(shí)真正的原因，除了這些外，還有一個根本的原因是在于培訓(xùn)或者人力資源工作者，沒有去想辦法影響我們的管理者，使他們能夠真正地去支持培訓(xùn)工作。
所以很多時候，在公司人力資源決策會上，或者整個公司戰(zhàn)略決策會上，人力資源部或培訓(xùn)經(jīng)理，往往是被缺席審判的對象。最后總結(jié)來總結(jié)去，就變成培訓(xùn)變成一件可有可無的事情。培訓(xùn)工作如果做得不好，就會“認(rèn)認(rèn)真真走形式，辛辛苦苦挨批評”。
如何使管理者來支持培訓(xùn)工作，我總結(jié)出八大心法。
第一大心法：播種機(jī)。所謂播種機(jī)，就是一把手帶頭，促使管理層當(dāng)講師，推動教學(xué)型組織的MIT培訓(xùn)文化。MIT即讓管理者當(dāng)講師(ManagerisTrainer)。如果經(jīng)理都來當(dāng)講師，對推動整個公司的培訓(xùn)就打下了良好的文化基礎(chǔ)。一般來說，管理者對培訓(xùn)的支持分為六個層次，由低到高，依次為接受、鼓勵、參與、強(qiáng)化、實(shí)踐、培訓(xùn)中任教(MIT)。最高的等級就是任教當(dāng)老師，MIT，如果達(dá)不到這個層階，培訓(xùn)工作其實(shí)是很難真正推動的。
我來舉一個例子，聯(lián)想早期的核心價值觀是把員工的職業(yè)發(fā)展融入到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展中去，后來整理出十六個字，叫“服務(wù)客戶，精準(zhǔn)求實(shí)，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，誠信共享”。如何把這種新的核心價值觀推動下去，當(dāng)時有很多的選擇，可以像摩托羅拉那樣，搞三張圖下去研討，也可以請一個培訓(xùn)中心的老師，或者是請外來的講師團(tuán)推廣下去。但后來，這幾個方案都沒用，而是在聯(lián)想內(nèi)部培訓(xùn)了部門總監(jiān)級以上的一百多位干部來當(dāng)講師，再由這些講師帶頭去推行、傳播。當(dāng)干部走上講臺，尤其是楊元慶先生和高級副總裁進(jìn)行第一講以后，整個局面被打開了。結(jié)果先后有一百五十四位講師，辦了大概有一百一十多場次的培訓(xùn)。雖然這些干部未必講那么專業(yè)，可是講的是自己的文化，是自己在聯(lián)想發(fā)展的歷程，講的得發(fā)生在身邊的案例，這個感覺就大不一樣。正是通過這種方式，新的核心價值很快根植在每一個員工的心中。這就是干部當(dāng)講師的威力。
使用播種機(jī)時要掌握這樣幾個使用秘訣：
1、 要充分利用公司的培訓(xùn)文化特點(diǎn)，借足一把手的勢能與資源;
2、開發(fā)和引進(jìn)好的成熟課程。要舍得花點(diǎn)大錢;
3、城市保衛(wèi)農(nóng)村，先做活幾個根據(jù)地，推拉結(jié)合，層層推進(jìn);
4、要有高質(zhì)量的內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)，并且有一個培訓(xùn)支持團(tuán)隊(duì)，務(wù)必保證他們第一次就成功。因?yàn)樗麄兩险n感覺不好，就會極大打擊他們的授課熱情。
