失敗企業(yè)要么死在文化的原生性上，要么死在文化的非商業(yè)目的性上。固守原生性導(dǎo)致企業(yè)沖突，增大溝通成本;非商業(yè)目的性則模糊了企業(yè)必須持續(xù)保持獲取經(jīng)營利潤能力的企業(yè)基本的屬性。
成長型企業(yè)什么時候文化不適癥最激烈?往往就在企業(yè)完成第一次突飛猛進(jìn)以后，就在企業(yè)的多數(shù)人感覺企業(yè)上了檔次、上了層次的時候，是在政府官員頻頻帶團(tuán)參觀企業(yè)的時候
一、“處于成長期”的企業(yè)需要文化加油站
企業(yè)不適癥是新文化分娩前的陣痛，是必不可少的一個過程。
為什么成長型企業(yè)必然會產(chǎn)生文化不適癥呢?
原因之一：企業(yè)大發(fā)展之后，免不了招兵買馬，而來自五湖四海的員工自然會帶著自我的社會價值觀、自我人生觀和個體性格進(jìn)入企業(yè)，而舊有的文化或是因?yàn)檫^于自滿不能包容和引導(dǎo)企業(yè)員工的行為，或是因?yàn)閷π聠T工有一個文化適應(yīng)和認(rèn)可的需要，從而造成新員工無法在舊有的文化體系下共生，便會產(chǎn)生一種文化的認(rèn)同焦慮感，老員工則有著文化的失落感。
原因之二：舊文化內(nèi)部的價值觀發(fā)生松動。在這個時候，企業(yè)賺到了第一桶金，錢花不完，員工的自信心也上來了，企業(yè)員工都覺得該拿高薪享受享受了。以前加班能上一碗面條就感覺到企業(yè)無比的關(guān)懷，現(xiàn)在獎勵100元錢卻不滿意。
文化不適癥的影響是巨大的。
影響一：新舊員工都脫離了自己固有的文化舒適區(qū)，處理問題的態(tài)度會發(fā)生情緒性逆轉(zhuǎn)，企業(yè)執(zhí)行力大受影響，員工士氣低落，團(tuán)隊(duì)合作面臨威脅。
影響二：企業(yè)主要*面臨重大決策。
作為這一階段的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力常常會成為傳統(tǒng)企業(yè)文化的攻擊對象。或者就直接扮演了與職業(yè)經(jīng)理人或者是下級爭權(quán)爭利的主角之一。
究其原因，就是因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展到這一階段，有事業(yè)心的企業(yè)家想把企業(yè)帶到一個新的境界，自然就會整合一些的新的人才、一些新的資源，而新行業(yè)或者新境界內(nèi)的規(guī)則或潛規(guī)則與原有的企業(yè)文化并不完全一樣。這樣，領(lǐng)導(dǎo)者引進(jìn)新文化就是一次新冒險。原來對自己印象不錯，評價很高的員工由不理解到靜靜地走開，然后就是三五成群地罵娘或生悶氣。
影響三：出現(xiàn)新的利益斗爭現(xiàn)象，隊(duì)伍斗志渙散。
中國企業(yè)一發(fā)展，舊有文化根基一定會發(fā)生松動，而這是大多數(shù)企業(yè)所忽略的。松動的原因之一就是利益爭奪、權(quán)利爭奪。
大家可以看看利字的寫法，利是什么?利是拿著刀子割禾苗。那是要刺刀見紅的。利益爭奪從來都是置企業(yè)于死地的原因之一。從著名家電企業(yè)創(chuàng)維的發(fā)展歷程來看，人們可以清楚地了解到這一階段的多種文化沖突的破壞力。早年的創(chuàng)維，在陸強(qiáng)華入職之后，銷售迅速從4億飆升到40多億。這時，作為中國區(qū)營銷總經(jīng)理的陸強(qiáng)華就展開了跟創(chuàng)維控制人黃宏生的爭奪戰(zhàn)，企業(yè)內(nèi)部分成“軍統(tǒng)”和“中統(tǒng)”兩派勢力。兩派之間達(dá)到了勢不兩立的地步。有一次開大會，陸強(qiáng)華指著一個員工說：他是黃宏生派到營銷總部的間諜。最后的結(jié)果是，兩派人馬一拍兩散。陸強(qiáng)華出走創(chuàng)維到高路華，帶走了150人的中層骨干，導(dǎo)致創(chuàng)維營銷系統(tǒng)癱瘓。利益的爭奪讓創(chuàng)維股價暴跌，市值跌去80%，半年虧損1.2億。
影響四：文化的不適癥也直接導(dǎo)致了中國企業(yè)普遍性的壽命不長和企業(yè)流星現(xiàn)象。
愛多之死是中國企業(yè)的一個很經(jīng)典的案例。好好的一家企業(yè)，頭一年還盈利數(shù)億，第二年就虧損關(guān)門。造成這一慘劇的原因就在新舊兩種文化無法對接，新人說老員工沒文化，老員工說新員工愛吹牛，互不服氣，互不支持。文化的不適癥是企業(yè)短命的最主要的原因，真正因?yàn)榻?jīng)營不善而死亡的企業(yè)往往會比較緩慢，而患文化不適癥的企業(yè)則會迅速崩潰。三鹿崩潰是企業(yè)商業(yè)文化導(dǎo)致死亡的另一個重要的例證。事實(shí)上，中國企業(yè)已進(jìn)入三鹿式的天譴時代，中國的商業(yè)文化會隨著消費(fèi)覺醒和企業(yè)信息透明化的到來被迫進(jìn)入社會商業(yè)文化時代，所以，成長型企業(yè)一定要做好企業(yè)的空中文化加油，只有這樣，企業(yè)才會持續(xù)飛行。
二、 文化匹配：長壽型企業(yè)的基因解秘
為什么IBM總是能化險為夷，為什么柯達(dá)就能長壽百年，為什么可口可樂能帶病生存?是因?yàn)檫@些企業(yè)講究文化的企業(yè)匹配性和市場的匹配性?
從市場占有的角度看，企業(yè)發(fā)展的一般軌跡是：產(chǎn)品(服務(wù))的區(qū)域性銷售發(fā)展到產(chǎn)品(服務(wù))跨區(qū)域性銷售，繼而發(fā)展到產(chǎn)品(服務(wù))的全國性銷售和產(chǎn)品(服務(wù))的國際性銷售。
支撐產(chǎn)品服務(wù)最深層次的力量來自于企業(yè)文化的為員工提供的服務(wù)能力和企業(yè)價值觀的社會化接受程度。長壽型企業(yè)往往會以企業(yè)的價值觀來主導(dǎo)社會的價值觀，從而創(chuàng)造出新的服務(wù)市場。
萬科是中國最大的房地產(chǎn)企業(yè)，也是中國上市最早的企業(yè)。有資料顯示，與萬科同時上市的公司現(xiàn)在都找不到了。萬科的碩果僅存按萬科董事長王石的總結(jié)就在于背負(fù)社會責(zé)任。最早的萬科文化是個惟利是圖的文化，那時，只要能賺錢的事，萬科就投資，能賺錢的人就是有本事的人。但王石很快發(fā)現(xiàn)，以暴利的方式獲得的利潤最后總是以暴利的邏輯失去，風(fēng)險特別大，于是，王石提出超過25%的利潤不要，反過來強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會責(zé)任，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的透明化管理。
從此之后，王石創(chuàng)造出了一個價值市場。他們以萬科的人性化文化來影響了一大批年輕的城市人的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)認(rèn)知，那就是把房子當(dāng)文化產(chǎn)品來賣。
萬科的房子有接近一半的銷售是由老業(yè)主完成。如果沒有企業(yè)價值觀的社會化基礎(chǔ)，是無法調(diào)動如此深刻的市場力量的。萬科幾乎躲過宏觀政策調(diào)整的每一次的傷害。上世紀(jì)九十年代初，房地產(chǎn)政策調(diào)整，廣州、海南的爛尾樓直到現(xiàn)在還到處都是，一大批房地產(chǎn)企業(yè)就死在前進(jìn)的道路上。2005年的萬科甚至在國家建設(shè)部出臺小戶型房開發(fā)政策之前，就主動調(diào)整了房產(chǎn)品的構(gòu)成，并在2006年利用節(jié)省下來的錢囤積了大量的土地。萬科為什么能做到這一點(diǎn)?就因?yàn)樗麄兯伎嫉慕嵌纫呀?jīng)從為企業(yè)獲取暴利轉(zhuǎn)化為社會創(chuàng)造價值，萬科已不再僅僅是萬科自己，他也是消費(fèi)者，也是政策的決策者，所以，市場上的有一點(diǎn)風(fēng)吹草動，消費(fèi)者的每一點(diǎn)變化，萬科都能感受得到。
萬科文化的每一次提升都使萬科產(chǎn)品能服務(wù)更有價值的人群，不僅贏得了投資者的追捧，而且也讓萬科從此人才輩出，受人尊敬。
