案例：我是一家民營企業(yè)的HR總監(jiān)，公司有100多人，都很年輕，學歷都是大專以上。企業(yè)文化一直很困擾我，不知企業(yè)文化是否是純精神的產(chǎn)物，與物質(zhì)建設無關?如何建立有特色的企業(yè)文化呢?
分析：企業(yè)文化是員工對于企業(yè)目標、價值以及行為的共同信仰，也可以說是員工處事的態(tài)度及做事的方法。而員工的行為與價值觀念必然受到企業(yè)的各項規(guī)章制度、工作流程、領導風格等眾多因素的影響，因此，不能單純認為企業(yè)文化僅僅是精神層面的東西，與物質(zhì)建設無關。
但不可否認的是，文化的確是一種無形的事物，就像空氣一樣滲透到企業(yè)的每一個角落。
從某種意義上講，企業(yè)CEO的領導風格和態(tài)度對整個企業(yè)文化的形成起到了十分關鍵的作用。俗話說"種瓜得瓜，種豆得豆"，如果CEO能夠正確判斷企業(yè)發(fā)展所處的階段，并能夠及時將公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與愿景及時傳達給中層管理者和員工，并獲得他們的認同，與此同時，及時修正和重塑企業(yè)文化的內(nèi)涵，那么文化將會有助于企業(yè)落實其經(jīng)營戰(zhàn)略，并且推動員工朝企業(yè)所希望的方向發(fā)展。反之，效果則完全相反。
我們曾經(jīng)碰到過這樣一個比較典型的案例，有一位CEO十分鼓勵創(chuàng)新精神，這本來是一種很好的文化內(nèi)涵。而這位CEO將它體現(xiàn)在管理中，卻是頻繁地調(diào)整組織架構(gòu)，大概是二至三個月一次。"牽一發(fā)而動全身"，通常情況下，一個新架構(gòu)的建立需要一段磨合期后，才可能看出它是否符合企業(yè)當前的發(fā)展需要。因此，管理層在決定調(diào)整組織結(jié)構(gòu)時一定要格外謹慎。像剛剛那位CEO的做法，不僅沒有在內(nèi)部倡導起創(chuàng)新的文化，反而使很多員工感到無所適從，惶惶不可終日，因為大家不知道自己明天又會被調(diào)動到哪個崗位。
另外，許多企業(yè)雖然十分希望建立起強有力的企業(yè)文化，但往往將它與企業(yè)的流程改造或組織變革割裂開來，單純從文化到文化，這其實是很片面的做法。通常情況下，企業(yè)文化的塑造應當同時關注內(nèi)外兩個方面。
一是內(nèi)部的建設，主要是指企業(yè)要將其所倡導和鼓勵的內(nèi)容及時讓員工知道，并潛移默化到他們?nèi)粘５墓ぷ餍袨楫斨腥�，久而久之，這些被倡導與鼓勵的內(nèi)容就成為了企業(yè)文化的一部分。比如像EPSON公司一直十分強調(diào)環(huán)保及社會關懷，這一精神深深滲入到公司每一部分。例如在生產(chǎn)噴墨打印機時，他們就十分關心所用的材質(zhì)是否能夠循環(huán)使用;同時，公司也十分鼓勵其員工參與探訪敬老院等各種各樣的公益活動。
二是外部的建設，主要是指企業(yè)如何將內(nèi)部倡導的文化精髓通過有效的渠道傳達到市場上去，比如*接受媒體訪問、參與與贊助有關各種公眾活動等等，以幫助企業(yè)樹立良好的"社會公民"的形象。
從另一角度來看，這其實還牽扯到 企業(yè)的人才策略問題，"志同道合"往往是企業(yè)能夠吸引人才的主要原因，這里的"志"其實指的就是人才對企業(yè)的文化及長期目標的認可。華信惠悅常常鼓勵客戶樹立自己的雇主品牌，因為畢竟只有挽留及吸引優(yōu)秀人才，與公司共同努力，才能為企業(yè)帶來持續(xù)發(fā)展的動力。
案例：企業(yè)文化與企業(yè)改革這兩者之間的關系是怎樣的?是不是越強勢的企業(yè)文化反而妨礙企業(yè)的發(fā)展和變革?
分析：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定了企業(yè)的諸多因素，如組織結(jié)構(gòu)、崗位設置、核心能力等等，當然也包括企業(yè)的文化導向。隨著商業(yè)環(huán)境的瞬息萬變，因勢而變成為現(xiàn)代企業(yè)的生存之道，"變則通，不變則亡"。這里的"變"首先是指企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略之變，一旦這個大前提改變了，其他的因素也必然隨之發(fā)生變化。以企業(yè)文化來說，它的變化也是隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整而發(fā)生的。
企業(yè)文化雖然不是觸手可及的事物，但也并非"空中樓閣"，它一定有利于企業(yè)落實其經(jīng)營戰(zhàn)略。因此，文化并沒有好壞之分，只是看它是否符合企業(yè)的性質(zhì)以及當時的戰(zhàn)略需要。比如說一家高科技企業(yè)與制造業(yè)企業(yè)所秉承的文化肯定是迥然不同的，而一家處于起步期的企業(yè)與一家"百年老店"所倡導的文化也必然有所差別。
如以上所述，企業(yè)文化不是"空中樓閣"，它會通過企業(yè)所實行的各項制度、員工及管理階層的種種行為表現(xiàn)而變得具體化。一般來說，高層管理者，特別是首席執(zhí)行官這類的角色，對一家企業(yè)的文化形成與塑造起到了相當強的作用。而且，這些人也往往是企業(yè)進行變革的主導者和推動者。
當然，任何變革都不可能一蹴而就，必然是呈螺旋式上升的趨勢，因此，有可能出現(xiàn)前進兩步，而又后退三步的狀況。作為企業(yè)的領導者，應當清楚這一點，并通過不斷修正文化的內(nèi)涵，來使員工清楚了解變革的方向和必要性，以保證變革的有效實施。
如何激勵中高層管理人員?
案例：我公司成立于1993年，在成立之時，公司主要領導都持有公司股份。隨著公司發(fā)展，公司原領導逐步退居二線，公司現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營者要么沒有股份，要么只持有很少的股份，從而導致經(jīng)營的熱情不太高。在這種情況下，如何調(diào)動中高級管理人員的積極性?
分析：股份制當然是一個很有效的高管激勵方式，但并不是惟一的方法。從管理學的角度及我們以往的經(jīng)驗來看，想要有效挽留中高層的管理人員，除了提供他們可以發(fā)揮的舞臺外，建立起一套完整的、具有市場競爭力的整體獎酬制度也是關鍵的做法，這里所指的整體獎酬包括很多內(nèi)容，比如說薪酬、津貼、福利等。但簡單地看，可以分為固定薪酬和變動獎金兩部分。
那么如何建立一個有效的整體獎酬制度呢?關鍵在于如何調(diào)節(jié)和分配固定薪酬及變動獎金這兩個部分。這要充分考慮到行業(yè)及職位的性質(zhì)，比如在一家銷售公司里，考核銷售經(jīng)理業(yè)績的主要衡量指標是其團隊的銷售額，那么對于這類中高層管理人員，就可以減少固定薪酬的部分，而增強變動獎金，持續(xù)激發(fā)他們的工作熱情。
在審視中高層管理人員整體獎酬制度的時候，還有一點十分關鍵，那就是應當將他們所獲得的獎酬與為企業(yè)所創(chuàng)造的績效有效結(jié)合。目前，越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始為對高管的績效設立一些評核標準。另外，在看高管績效成績時，必須同時考量內(nèi)部公司目標達成情況，以及外部整體產(chǎn)業(yè)及環(huán)境。因為，有時公司目標的達成并不主要是因為高管的努力，而是整體產(chǎn)業(yè)環(huán)境都很好而造成的。如果是這樣，就要再更進一步審視公司相對于整體產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn)如何。
小型的企業(yè)怎樣建立管理體系?
案例：請問剛剛起步的小企業(yè)怎樣建立管理體系呢?因為公司小，很多的事情都沒有按照程序辦事。怎樣才能有一個更適合小型企業(yè)的管理體系，讓更多的人來遵守、按照程序辦事呢?
分析：可以分三步走。第一，樹立外部標竿，也就是說要找到一個可以作為榜樣的企業(yè)，并且觀察它的制度和流程設置，以及組織的運作方式等等。這將十分有利于企業(yè)迅速地建立起自身的管理體系。
第二，在建制的過程中，切忌閉門造車。很多企業(yè)認為建立規(guī)章制度是人力資源部，或者是職能管理部門的事，因此并不鼓勵其他業(yè)務方面的人員積極參與建制的過程。結(jié)果往往造成制度建立后，要么由于與實際情況脫節(jié)而很難有效地實施;要么是"上有政策，下有對策"，并沒有使新制度發(fā)揮出積極作用。因此，我們建議在企業(yè)建制和改制的過程中，應當鼓勵其他部門積極配合人力資源部，共同參與制度的訂立。
第三，在制度的訂立及實施的過程中，必要的溝通是十分重要的。一項新制度的順利實施必須要得到管理層及員工們的鼎立支持，否則就很容易流于形式。因此，有關部門需要及時讓員工了解建立新制度的必要性以及對公司運營所產(chǎn)生的重大影響，并且盡可能獲得他們的支持。
當然，在建制的過程中，也要積極尋求"外援"，即尋找有經(jīng)驗的咨詢公司介入，并借用他們的專業(yè)經(jīng)驗來加快制度的建立及推廣進程。
