在轟轟烈烈的價(jià)格戰(zhàn)背后，永遠(yuǎn)都是人才和企業(yè)文化的戰(zhàn)爭。
一覽無余的辦公區(qū)，綠植擺滿了擱架，鮮綠色的小隔板煥發(fā)著勃勃生機(jī)。目光不留神掃過會(huì)議室虛掩的門，一張張青春逼人的臉龐聚精會(huì)神。
這里是蘇寧易購的總部。在新辦公大樓建成使用之前，易購團(tuán)隊(duì)暫時(shí)仍在集團(tuán)總部大樓內(nèi)辦公。但這里的氛圍可與其他區(qū)域截然不同。
“大約在2008年，我們開始設(shè)計(jì)這棟樓時(shí)，就考慮到易購的辦公環(huán)境應(yīng)當(dāng)是開放、活潑的，已經(jīng)開始塑造它的個(gè)性化了。”蘇寧副總裁、主管人力資源的孟祥勝頗有些得意地對(duì)《中外管理》說。盡管那時(shí)，易購還沒有誕生。而在易購即將建成的新辦公樓里，還將配備更多休息室、創(chuàng)意室及娛樂設(shè)備。
不像集團(tuán)總部統(tǒng)一的工裝領(lǐng)帶，蘇寧易購的年輕人著裝也相對(duì)隨意，但并不出格——就在，為蘇寧易購的著裝問題蘇寧內(nèi)部還曾引發(fā)巨大爭議，最終在走向過度自由的極端之后回潮，如今已經(jīng)沒有人再為這個(gè)問題糾纏不休。
“我到國外的許多IT企業(yè)去，看到他們有時(shí)穿正裝，有時(shí)穿球鞋，就問是怎么回事。”張近東饒有興致地回憶，原來他們星期五下午可以著便裝，平時(shí)還是要穿正裝的。“我覺得我們可以更開放一點(diǎn)。尤其易購是重新建立一個(gè)平臺(tái)。”
就在蘇寧集團(tuán)總部的一樓大廳里，集團(tuán)總部的整體沙盤引人注目。其中，在建中的蘇寧易購總部大樓，據(jù)說建成交付后總數(shù)要突破1萬人。聽者無不發(fā)出驚訝又佩服的低呼。但是，擺在蘇寧面前的問題也恰恰是：如此巨大的需求量，人從哪里來?他們能夠順利融合進(jìn)來，而不稀釋掉蘇寧既有的文化嗎?而且，線下企業(yè)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，線上企業(yè)則強(qiáng)調(diào)更多個(gè)性，蘇寧能迅速改變嗎?
在轟轟烈烈的價(jià)格戰(zhàn)背后，永遠(yuǎn)都是人才和企業(yè)文化的戰(zhàn)爭。
拿什么掌控快速膨脹?
“現(xiàn)在各個(gè)體系給人事部門提出的要求都是趕快幫忙招人�；久績芍埽鸵贸鲆惶烊ッ嬖�，幾乎形成慣例，就這樣還是跟不上我們業(yè)務(wù)的需求。”孟祥勝說，“僅給易購招聘大學(xué)生的規(guī)劃數(shù)量就達(dá)1600多人。”
蘇寧對(duì)人才的重視由來已久。從2002年起即展開1200項(xiàng)目，當(dāng)年招聘快車畢業(yè)生1200名。10年來，這個(gè)隊(duì)伍逐漸擴(kuò)大，累計(jì)引進(jìn)3萬多名畢業(yè)生。“不計(jì)其他投入，僅直接人工投入就達(dá)26億元。”張近東充滿自豪。堅(jiān)持自己培養(yǎng)人才為蘇寧的快速發(fā)展提供了有力支撐，但這一次，不能簡單類比了。
蘇寧副董事長孫為民伴隨蘇寧征戰(zhàn)十多年，經(jīng)歷了蘇寧以往的大轉(zhuǎn)型。他認(rèn)為：“這次轉(zhuǎn)型與以往轉(zhuǎn)型最大的區(qū)別，是人才結(jié)構(gòu)需求的不同。實(shí)體店需求的是經(jīng)驗(yàn)型為主導(dǎo)的人才結(jié)構(gòu);而在線上，需要知識(shí)為主導(dǎo)。這是比較大的一個(gè)挑戰(zhàn)。”
孟祥勝佐證了這一說法。臨近年底，他正在忙活的就是新一輪組織調(diào)整，人員配置正是最大關(guān)注點(diǎn)。他透露：“配套組織，對(duì)人才數(shù)量、結(jié)構(gòu)和個(gè)體要求，會(huì)跟以前發(fā)生很大的轉(zhuǎn)變。”
如果說，以前與對(duì)手拼門店規(guī)模的蘇寧，無論是經(jīng)營模式還是人員實(shí)施的都是標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。那么今天，他們迫切需要的是：知識(shí)化、專業(yè)化、開放化。
實(shí)際上，蘇寧對(duì)外引進(jìn)的干部數(shù)量比過去的總和還多。一方面，隨著多品類拓展的深入，每進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，都需要該領(lǐng)域的熟手;另一方面，即便是舊有體系的經(jīng)營模式也在發(fā)生巨變，需要借助成熟人才來加速發(fā)展。
物流的轉(zhuǎn)變就是個(gè)代表性例子。蘇寧曾經(jīng)以大件為主，如今則要應(yīng)對(duì)小件商品的全國聯(lián)運(yùn)。僅靠自身摸索，顯然跟不上趟兒。
“蘇寧在用人原則上，既封閉又開放。封閉意味著始終蘇寧堅(jiān)持的培養(yǎng)為主導(dǎo)，不管你是誰，進(jìn)入公司后，蘇寧統(tǒng)一的文化、價(jià)值觀理念必須要認(rèn)同，蘇寧人必須是知己人;開放則是指只要滿足這個(gè)條件，不管你是哪兒來的，不管你什么時(shí)候來的，都是蘇寧人。”孟祥勝對(duì)《中外管理》說。
就在12月底，蘇寧正在忙著給剛剛并購進(jìn)來的紅孩子內(nèi)部員工換簽合同。蘇寧的承諾是，統(tǒng)一按照蘇寧的薪酬標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整收入，但肯定不會(huì)低于紅孩子原來的薪資水平。而紅孩子員工一旦進(jìn)入蘇寧體系，絕不會(huì)從零開始，工齡在原基礎(chǔ)上累計(jì)計(jì)算，以此保證無縫對(duì)接，平滑過渡。
拿什么傳承創(chuàng)業(yè)基因?
在被問到為何投資蘇寧時(shí)，弘毅投資總裁趙令歡曾回答：原因之一是看好蘇寧有過成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)。實(shí)際上，在過往的22年里，蘇寧積累的文化，正是其一次次成功轉(zhuǎn)型的主脈。
現(xiàn)任樂購仕中國總經(jīng)理的田睿還清晰地記得，自己在1999年10月25日進(jìn)入蘇寧時(shí)，蘇寧南京的新街口店——全國第一個(gè)綜合電器店還沒開。那時(shí)的蘇寧90%的業(yè)務(wù)集中于空調(diào)批發(fā)，已經(jīng)建立了良好的分銷渠道。但軍令如山倒，壯士扼腕，蘇寧有了第一次大的歷史突破。
而到了2001年，蘇寧首度嘗試走出江蘇，杭州武林門店打響了第一槍。田睿正是9人籌備小組中的成員之一。
“2001年12月3號(hào)，我們?cè)谀暇╅_會(huì)，說元旦要開業(yè)。只有27天時(shí)間，可那時(shí)連彩電、手機(jī)該從哪里進(jìn)貨都不知道。”田�；貞浾f。所有一切都是從零開始，但這幫小伙子楞是磕下來了。開業(yè)那天，600多萬元的備貨被一搶而空，連樣機(jī)都賣沒了。來視察的張近東被蜂擁的人群堵在遠(yuǎn)處，只是遙望了一眼，就放心地走了。而一個(gè)合作伙伴前來祝賀送花籃，在店外經(jīng)過人群長達(dá)5個(gè)小時(shí)的“蠕動(dòng)”和“蹂躪”，等田睿接到手時(shí)，花籃儼然已成草帽了!
沒有考核，但沒人想過為什么自己要拼命，也沒人想過做不成怎么辦，蘇寧的執(zhí)行力勢不可擋。
直到今天，這種勁頭依然兇猛。
作為首批4家EXPO超級(jí)店之一的南京商茂店店長，凌靜被不止一次地問到“支援蘇寧易購耽誤了自己店里的活兒怎么辦?”她的回答是：“因?yàn)閷儆趫F(tuán)隊(duì)，所以無條件配合。”看上去有些像喊口號(hào)，但如果你知道，在商茂店升級(jí)改造的兩個(gè)月里，蘇寧總部及南京大區(qū)以及物流售后的工人等一齊涌來幫忙，每天忙到深夜，就會(huì)明白，這種團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)配合其實(shí)根源于一種難以撼動(dòng)的文化。
